Bien être au travail et performance : nouveau challenge des entreprises ?

De Movilab.org

Présentation de notre problématique

La problématique que nous avons choisi de développer est la suivante => Bien être au travail et performance : nouveau challenge des entreprises ?

Notre dossier de production

Notre reportage

Nous tenons à remercier chaleureusement Mr Paul Frimat, président de l'ISTNF et professeur à l'université de Lille 2 et les personnes interviewées lors de ces micro-trottoirs et un grand merci à notre journaliste Mouna pour s'être prêtée au jeu.

Notre article journalistique sur la problématique

Bien-être au travail et performance : nouveau challenge des entreprises ?


Selon Monsieur Paul Frimat, président de l’ISTNF (Institut de la Santé au Travail du Nord de la France), la problématique du bien-être au travail n’est pas nouvelle puisque dès les années 1970, la France a commencé à s’intéresser à la qualité de l’emploi. En effet, le but était de trouver comment allier efficacité et intérêt du travail pour augmenter la satisfaction du personnel et la performance des entreprises. C’est pourquoi en 1973, l’Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) a été créée et placée sous la tutelle du Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Santé.


De plus, c’est lors des sommets européens de Lisbonne et de Laeken respectivement en 2000 et 2001, que sont définis les premiers objectifs pour une amélioration de la qualité de l’emploi. Parmi ces objectifs, on trouve la baisse des accidents de travail et des maladies professionnelles, l’accroissement de la productivité ou encore la satisfaction des travailleurs vis-à-vis des entreprises. Cela s’est traduit par la mise en place du Document Unique qui oblige tout employeur, ayant au moins un salarié, à transposer par écrit les risques auxquels l’employé est soumis.


Néanmoins, ce thème a été remis au goût du jour avec la crise de 2008 et avec l’évocation répétitive dans les médias des cas de burnout ou de stress et dans le pire des cas, des suicides. En effet, c’est lorsque tout va mal que les employeurs commencent à remettre en question le mode de fonctionnement de leur entreprise. Ainsi, ces dernières années, on a vu se multiplier les labels et certifications en faveur d’une bonne responsabilité sociétale des entreprises comme par exemple le label LUCIE basé sur l’ISO 26000 ou alors la certification « Great Place to Work » qui montrent que certains employeurs ont pris conscience de la nécessité de créer un bon cadre de travail pour une performance de leur entreprise plus durable. Mais d’autres dirigeants sont accusés de surfer sur le phénomène pour attirer de nouveaux talents sans pour autant se soucier du bien-être de leurs employés car ils pensent qu’il n’y a pas de lien entre performance et bien-être au travail.


Il est vrai que d’une part, à ce jour, il n’y a pas d’étude scientifique fiable permettant de mesurer objectivement le lien entre performance et bien-être c’est à dire qu’il est difficile d’affirmer qu’un salarié bien dans son travail aurait des résultats meilleurs qu’un salarié plus stressé, même si des recherches sur de nouveaux indicateurs sont en cours. D’autre part, cela peut-être dû au fait qu’il n’existe pas de définition unique du bien-être en entreprise comme il n’existe pas de définition unique du bonheur.


  • Pour l’OMS, le sentiment de bien-être au travail est fortement lié à la santé, définie en tant qu’un « état permanent de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas en l’absence de maladie ou d’infirmité ».


  • Pour Alfonso Souza-Poza et Andrés Souza-Poza, le bien-être au travail peut se définir comme étant la relation entre l’investissement nécessaire à un travail (INPUTS : années d’études, nombre d’heures travaillées, dangerosité...) et les bénéfices qu’on en retire (salaire, emploi stable, avoir de bonnes relations avec ses collègues et patrons, occuper un emploi utile à la société...). Dans ce cas, le bien-être au travail est plus considéré comme un retour sur investissement.


En réalité, l’étude du bien-être au travail est une science inexacte. Le lien de causalité entre le bien-être et la performance est surtout prouvé à la fois par des études menées par des psychologues et des neurobiologistes et des sondages réalisées en entreprise. Par exemple, un rapport réalisé par Lyubomorsky et King et un article de la Hardvard Business Review démontrent tous deux, à travers 5 piliers, que la performance globale d’un individu qui se sent mieux est accrue. La santé est un de ces piliers comme le montre l'illustration du slideshare ci-dessous : une bonne santé implique moins de turnover et de burnout de même que la coopération : des individus sociables donc à même de favoriser les potentialités d’une entreprise.


Dans tous les cas, les patrons des PME, TPE et des grands groupes sont tous soumis à la contrainte sociétale imposée par le gouvernement. Beaucoup d’entreprises ont donc mis en place des ateliers de team-bulding par exemple, de yoga, mais aussi de sieste ou alors de disposition de garderie au sein même de l’entreprise pour améliorer le bien-être de leurs salariés. Mais la difficulté reste à savoir si ces changements ont eu un impact bénéfique sur la performance de l’entreprise car tout cela représente un coût bien évidemment.


Pour répondre à cette interrogation permanente des dirigeants d’entreprise, des outils ont été créés. Par exemple, Mozart consulting a mis en place l’IBET. C’est l’Indice de Bien-Être au Travail qui est mesuré par les non-qualités de vie au travail, c’est à dire par la mesure du mal-être partant du principe que la somme du bien-être et du mal-être vaut 100. Donc pour trouver le bien-être, il suffit ensuite de faire la différence. Le mal-être se mesure par exemple par le taux d’absentéisme, les burnout, les troubles psychosociaux.... Cet indice est ensuite comparé à un IBET moyen égal à 0,76, sachant qu'il existe aussi des IBET selon le secteur d'activité de l'entreprise. Le groupe Malakoff Mederic a, quant à lui, mis en place le MMS (Mesure Management Santé) qui propose aux entreprises un diagnostic personnel de la santé de leur entreprise grâce à des questionnaires complets.


Le problème reste aussi que pour beaucoup de patrons se soucier du bien-être de leurs employés est considéré comme une charge. Or, cela devrait être perçu comme un investissement sur du long terme. Des salariés en bonne santé, c’est aussi une entreprise en bonne santé puisqu’il y a moins de turnover et que les salariés ne se rechignent plus à se lever le matin pour travailler puisque ce n’est plus une contrainte mais un plaisir de retrouver leurs collègues et de se savoir utile à une chose. Des salariés heureux, c’est aussi un patron heureux car pensez-y «  L’homme le plus heureux est celui qui fait le bonheur d’un plus grand nombre d’autres » dixit Diderot dans le Discours sur la poésie dramatique.


Illustrations de l'IBET et des 5 piliers


SOURCES : La Fabrique Spinoza Mozart Consulting WIKIBET Mesure Management Santé

Learning log : quels sont nos apprentissages lors de ce cours ?

Montée en connaissances
Montée en compétences
Le sujet du bien-être en entreprise n'est pas aussi évident que cela pourrait paraître.Il y a des aspects légaux ou alors des outils mis en place par des entreprises pour pouvoir mesurer le bien-être en entreprise (comme le montre l'article journalistique précédent) que nous ignorions jusqu'à présent. Au delà du simple fait que le bien-être réduit l'absentéisme, nous avons aussi pu aborder la question du bien-être et de la santé en ce sens où il modifie le comportement et augmente la productivité même du salarié - du simple fait qu'un salarié bien physiquement et mentalement est plus serein et plus efficace au sein de sa vie privée et professionnelle. De plus, la mesure du bien-être en entreprise reste assez difficile à chiffre pour les employeurs qui ont tout de même pris conscience de la nécessité du BET.
Tout d'abord, au niveau technique, les responsables de production ont appris à faire un reportage vidéo avec des plans de coupe. Pour le jardinier wiki, l'apprentissage de l'encodage a été très enrichissant. Ensuite, nous avons appris à être acteur d'un cours et non plus spectateur dans la mesure où nous n'avions pas de cours en amphi ou en TD. Notre capacité à travailler en autonomie a donc été testée notamment au moment de la recherche d'informations et de contacts des interviewés. Aussi, l'organisation était cruciale : nous avons appris à répartir les tâches même si cela n'a pas été facile étant donné les deadlines rapprochées et nos différents emplois du temps. Nous avons également échangé à la fois de manière formelle qu'informelle avec les autres groupes lorsque nous avions des doutes sur les consignes ou alors pour des échanges matériels.