Recherche et design : l'échange dans le cadre d'un projet

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Contexte

Dans le cadre d’un projet visant à explorer les différents apports du design dans un projet de recherche des élèves de DSAA en design d'interaction et de produits de Villefontaine ont été amenés à réaliser une étude de cas sur le projet de poignée de main numérique KoDeal ainsi qu'à réfléchir autour de la mutation du « travail » et des nouveaux principes de réciprocité. Avec l’expansion des méthode de consommation alternatives et les nombreuses initiatives visant à proposer de nouvelles manières d’organiser et de gérer le travail il devient important pour les designer de réfléchir sur les formes que prendront ces mutations. Désormais on ne parle plus d'emplois mais de travail, grâce à la démocratisation des tiers lieux l’accès au “travail” devient universel, il est alors question d’amateurs experts. Alors comment le design se saisit de ces nouvelles notions ? Comment s'opère les prises de décisions ? Comment s'opère l'échange, le retour de valeurs ? Quelles formes peuvent prendre ces échanges au quotidien ?

Schémas montrant les différences notables de réciprocité entre le modèle "échange" et le modèle "projet"

Échanges et réciprocité

Après une étude de cas etc...

Le modèle peer to peer

qu'est-ce que l'échange + croquis

Le projet qui fait cadre

qu'est-ce que le projet + croquis

Schémas montrant les principales composantes d'un projet et de son fonctionnement.

La notion de projet

Définition

Le projet apparaît aujourd'hui dans beaucoup de nos activités comme un modèle d’action. Avoir un projet est une condition nécessaire ou tout du moins décisive, que ce soit au niveau institutionnel ou au niveau des individus. Le projet apparaît dans pratiquement tous les domaines de l'activité humaine comme une référence obligée : dans le monde du travail (projet d'entreprise, projet professionnel), dans le monde de la santé (projet thérapeutique, projet de soin), dans le monde de la science (projet de recherche) dans le monde de la culture (projet culturel), dans le monde politique, législatif (projet des candidats, projet de loi), etc. Le projet est aujourd’hui considéré comme le mode de fonctionnement privilégié des organisations les plus performantes, en tant que moyen de mobilisation des acteurs pour la réussite de leurs objectifs. Le Petit Robert définit le projet comme « le but que l'on pense atteindre ». Une telle définition est acceptable en éducation, tout éducateur vise, dans sa pratique des buts, des objectifs. La norme AFNOR X50-106 donne la définition suivante : un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodologiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. ISO 10006 — Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. Jean-Pierre Boutinet dans Anthropologie du projet définit le projet comme ce qui permet d'aider les individus et les groupes à donner une orientation appropriée à leurs aspirations, une orientation susceptible de comporter un sens pour eux. Kilpatrick

Pédagogie américaine

S'il existe une tradition européenne de la notion de projet, il existe également une tradition anglo-saxonne : c'est Kilpatrick (1918) qui est considéré, souvent, comme l'initiateur de la méthode des projets. L'auteur qui a collaboré avec Dewey à la Columbia University, propose un système d'enseignement actif, centré sur les résolutions de problèmes. Si Dewey met l'accent sur les processus qui conduisent à la connaissance, Kilpatrick se soucie davantage de la connaissance acquise (du résultat). Il distingue quatre étapes dans le projet : Le choix d'un but La planification La réalisation L'évaluation. Pour Kilpatrick, le projet a pour but de rendre les apprenants responsables en leur permettant de choisir le thème de leur activité, d'apprendre à apprendre par une recherche personnelle, de donner l'occasion de s'unir pour travailler, d'apprendre à communiquer effectivement et efficacement sous diverses formes, avec des interlocuteurs divers et à des fins diverses, de permettre à des apprenants d'aptitudes différentes de coopérer aux mieux de leur possibilité, d'offrir l'occasion de se développer affectivement et socialement, de résoudre un problème dans un contexte réel. Pour Kilpatrick, la méthode de projet doit être choisie par les acteurs du projet et non imposée par une autre instance.

Les multiples fonctions et facettes du projet sous la forme d'une rose des vents selon J-P. Boutinet

Dimension symbolique

Tout projet est porteur d'un sens et le projet apparaît pour ceux qui en parlent comme ayant toujours une dimension positive, car le projet est perçu comme une construction dynamique. Il est perçu comme innovation liée à l'action, au changement. L'individu qui fait un projet, qui est dans un projet, ne peut en tirer que du bénéfice, parce que le projet est, par principe, une construction dynamique, une action en vue d'un changement. Celui qui a un projet, celui qui est conduit par un projet (autrement dit celui qui sait précisément ce qu'il veut faire dans l'avenir) est un individu qui cherche à évoluer, à faire disparaître les problèmes d'aujourd'hui, à s'assurer de son avenir, à rendre son quotidien plus acceptable, à espérer un avenir meilleur.

Dimension temporelle

Parler de projet, c'est établir un rapport avec le futur. Face à l'avenir nous avons, rappelle Jean-Pierre Boutinet, plusieurs attitudes ou comportements possibles, soit : - Une approche réactive : attendre le changement pour réagir, - Une approche pré-active : se préparer à un changement anticipé, - Une approche pro-active : agir pour provoquer un changement souhaité. Il s'agit dans ce cas d'un futur voulu et non subi. Il s'agit d'orienter le futur et c'est dans cette dernière approche que se situe le projet. Penser le futur autrement, c'est également vouloir changer le présent. Le projet n'est pas une adaptation, une riposte aux contraintes, mais cette possibilité d'échapper aux situations coercitives (qui agit par contraintes), en anticipant les situations ultérieures. Anticipation et volontarisme traduisent la volonté de l'individu ou du groupe d'être autonome. Construire un projet c'est accéder à l'autonomie, c'est prouver sa capacité à gérer des changements orientés, dans un environnement incertain. Tout projet s’inscrit, s’articule, se coordonne, avec d’autres projets, les nourrissant et se nourrissant de ces derniers.

Une dimension de socialisation, coopérative, de participation et de communication

Si le projet vise à la reconnaissance et à la promotion de l'autonomie (le projet est centré sur l'individu), il est aussi une forme de responsabilisation par rapport aux autres. De ce fait le projet permet d'assumer toutes les démarches contradictoires de notre société (et plus particulièrement du rapport individu à l'autre). Le projet est un produit de la raison, de la cognition, c'est donc un processus de responsabilisation pour celui qui s'engage dans un projet. Responsabilisation pour le sujet lui même qui en est à l'origine, mais aussi pour le sujet par rapport aux autres. Il est impossible, dans l'esprit même de cette approche, de pouvoir élaborer un projet (aussi personnel soit-il) sans tenir compte des autres, des partenaires directement ou indirectement concernés. Le projet ouvre au partenariat : penser projet c’est penser partenariat et inversement. Le projet crée une relation aux autres, rend nécessaire le travail en équipe, le travail en collaboration. Il est donc par essence fédérateur, convivial dans une recherche de sens et d'efficacité de tous les partenaires qui lui sont associés. Si le projet demande l'adhésion de tous ces membres, l'illusion est de penser que cette adhésion est nécessairement unanime. L'adhésion doit reposer sur un consensus qui exige des compromis (qui peuvent être régis par le principe de réalité), des négociations, de prendre en compte la complémentarité de chacun. Il s'agit à partir du consensus d'élaborer un véritable contrat (ce qui suppose de tout expliciter, de faire un contrat exhaustif) qui fonde la légitimité du projet et le rend sous cette condition viable. Le travail en équipe est un prérequis nécessaire à tout projet. Ce n'est que lorsque une équipe cohérente se met en enfin en place qu'un projet cohérent pourra voir le jour. Toutefois, une équipe aussi cohérente soit-elle ne suffit pas à faire d'un projet une réussite, si l'équipe est un facteur nécessaire, ce n'est pas pour autant un facteur suffisant. Un projet ne peut se faire qu'à partir des convictions, de la volonté et de l'effort de chacun pour le faire advenir. Le projet est aussi une occasion de réalisation de soi et de prise de conscience de soi. Dans son aspect dynamique, le projet permet le dépassement de soi et la résolution des conflits. Il contribue au sentiment d'identité, car il amène le sujet à s'assurer de sa continuité, c'est-à-dire à se réaliser comme ayant un passé, un présent et un avenir. Le projet est donc une manifestation de la dynamique personnelle.

L’évaluation

Tout projet doit être évalué, mais en fait le terme évaluer recouvre en réalité deux pratiques intellectuelles qu'il est possible de distinguer sans les opposer pour autant. L'évaluation (au sens général) recouvre la notion de contrôle et d'évaluation (sens plus restreint). Contrôler, c'est vérifier que les objectifs ont été atteints, c'est mesurer comment ces objectifs sont atteints. Cette mesure se fait à partir d'une comparaison, à partir d'un référent d’un modèle, de données. Il s'agit ici d'analyser la méthodologie du projet (analyse de situation, objectifs, moyens, cohérence, etc.). Évaluer, c'est rechercher les effets, dégager les significations d'un projet, d'une politique. Il s'agit ici d'évaluer la valeur du projet, son sens pour les acteurs. Il s'agit de s'attacher, au delà des faits, à la question du sens. Il ne s'agit pas d'évaluer si les objectifs ont été atteints, mais les effets du projet qui ne se confondent pas avec les objectifs strictement poursuivis. Il s'agit d'évaluer les effets produits sur les acteurs eux mêmes, sur les institutions, comme sur les pratiques. Différence entre une démarche quantitative et qualitative. Ces deux approches sont bien évidemment complémentaires.

Conclusion

Ce qu'est le projet : un mouvement entre deux pôles, un mouvement entre le désir (qui en est à l'origine) et la raison (qui impose le principe de réalité). Le projet doit s'inscrire dans ces deux dimensions, trouver un équilibre. S'il est trop planifié, construit, conçu, il devient désincarné, perd sa dimension humaine. On parle de « projet dur ». S'il n'est pas assez réfléchi, il perd de son efficacité, de son pouvoir, de sa possibilité d'être conduit à terme, d'amener à un véritable changement. On parle de « projet mou ».

Cette représentation permet de rendre compte de l'aspect paradoxal de tout projet. Tout projet navigue à l'intérieur de ces dimensions. Si le projet est trop orienté vers une seule de ces dimensions, il perd de son sens, il devient critiquable, pose problème, ce n'est plus tout à fait un projet

Le Design persuasif

Le design persuasif est un design stratégique dont l’intention est d’influencer ou d’amener certains changements de comportements chez l’utilisateur. S’appuyant sur une variété de techniques technologiques, physiques et psychologiques, le design de persuasion sert à motiver les utilisateurs dans le but de les faire prendre action ; il vise à convaincre les gens d’agir ou de penser différemment. Dans certains cas, il sert à amener l’utilisateur à faire quelque chose. D’autres fois, il vise à stopper un comportement. Mais dans tous les cas, le point commun entre les méthodes de design de persuasion utilisées par les designers, les ingénieurs et les ergonomes, reste l’intention. Le design persuasif est la façon dont les technologies de communication et le design peuvent influencer les comportements des utilisateurs durablement.“Durablement” est le qualificatif qui importe, car si les méthodes classiques pour influencer les comportements comme l’autorité, l’information ou la récompense peuvent elles aussi donner des résultats, ceux-ci s’estompent avec le temps. Quand la récompense n’est plus donnée ou que l’autorité est partie, le comportement voulu disparaît. Selon la théorie de l’engagement de Kiesler (1971), informer ne suffit pas pour changer les comportements : il est nécessaire de rendre l’individu acteur pour qu’il intègre les stratégies de changement. En changeant les comportements, les idées évolueront.

Les mécanismes de l'influence

Comment influencer les comportements ? Selon Robert Cialdini il existe plusieurs mécanismes de l'influence :

Engagement et cohérence

Une fois engagé sur une idée, nous auront tendance à respecter cet engagement.L’engagement va dépendre de la visibilité et de l’importance de l’acte. La visibilité concerne le caractère public de l’acte : plus votre acte est montré, plus il vous engage.

Preuve sociale

Nous faisons ce que nous voyons les autres faire.

Appréciation

Nous nous laissons facilement convaincre par ceux qui aiment ou apprécient.

Réciprocité

Nous avons tendance à retourner une faveur

Autorité

Nous avons tendance à respecter l'autorité. Les raisons de l’acte vont être déterminantes pour créer de l’engagement : les raisons d’ordre externe vont créer du désengagement. Que l’on vous promette une forte rémunération pour votre conférence ou que votre patron menace de vous virer si votre sujet n’est pas retenu, les conséquences seront les mêmes. Vous le ferez pour des raisons qui ne sont pas les vôtres. L’engagement sera d’autant plus faible que les récompenses et les punitions seront importantes.

Rareté

Plus l'objet de l'attention est rare, plus nous le voulons

En termes de conception, cela implique de reprendre les modèles d’interactions existants et de bien établir une stratégie en termes de comportements à obtenir. Il faut adapter la stratégie de persuasion suivant que vous voulez obtenir un comportement ponctuel (ex : s’inscrire) ou que vous voulez créer une habitude, un usage récurrent (ex : participer aux discussions).

Mise en oeuvre

B.J. Fogg, à l’origine de nombreux travaux sur le Persuasive Design, propose une suite de comportements à obtenir de l’utilisateur pour favoriser son engagement basé sur l’analyse de cinquante sites. Il organise ces comportements en trois phases : découverte, engagement superficiel et engagement réel.