Les espaces coworking, de nouveaux dispositifs accompagnant la création d'entreprise

De Movilab.org
Aller à : navigation, rechercher

Apports des espaces de coworking pour les utilisateurs

Tous les dispositifs d’accompagnement semblent plus ou moins avoir la même finalité, à savoir le succès des projets accompagnés. Un succès qui se mesure premièrement pas la capacité des entrepreneurs à passer à l’action, l’intégration dans un tissu social et territorial, et la pérennité du projet. C’est dans la manière de préparer la mise en œuvre et la «santé durable» du projet, que les dispositifs ont des approches différentes.

Dans les années 80, le succès d’un projet reposait sur la réussite et le suivi progressif de certaines étapes: la réalisation d’une étude de marché, le choix du statut juridique, la création d’un business plan solide et la capacité à levée des fonds. Les dispositifs d’accompagnement traditionnels vont ainsi concentre leurs actions pour soutenir en expertise pour chacune de ces opérations à caractère technique.

Les espaces de coworking supposent un accompagnement des entrepreneurs reposant sur des facteurs différents. L’enjeu est d’abord d’ordre social dans le sens où ces espaces favorisent l’intégration des entrepreneurs dans un environnement composé notamment d’autres entrepreneurs : un réseau de pairs. L’immersion des créateurs d’entreprises dans un réseau de pairs va leur permettre de tester et de faire évoluer leur projet tout en développant progressivement leurs compétences et leurs connaissances du métier d’entrepreneur. Ce réseau de pair constitue un écosystème favorable au développement des projets (Hackett, Dilts, 2004). Les entrepreneurs vont ainsi pouvoir murir leurs projets avant de se confronter au marché.

Le point de départ est ainsi la mobilisation d’un réseau. Selon Saleille (2007), l’entrepreneuriat est essentiellement une activité de mise en réseau. Dans ce sens, on constat que les utilisateurs des espaces de coworking vont, grâce au réseau de pair: apprendre à entreprendre, affirmer et dynamiser leur démarche, et progressivement intégrer un marché en lançant leur projet sans lever de fonds à priori (cf. figure 3).

Figure 3 - Les apports des espaces de coworking pour les utilisateurs.jpg

Figure 3 : Les apports des espaces de coworking pour les utilisateurs

Mobiliser un réseau de pair

Verstraete (2003) observe que l’entrepreneuriat est un phénomène impulsée par un ou plusieurs individus s’étant associés afin de créer une organisation. Cependant, comme le montre une étude réalisée par la banque du développement des PME (2000), la majorité des créateurs d’entreprise (55%) crée leur entreprise, seul. Cette solitude de l’entrepreneur peut avoir des conséquences néfastes sur les projets. L’action d’entreprendre peut-être épuisante et aboutir à un renoncement devant les obstacles.

L’intégration à un espace de travail collaboratif permet de rompre cet isolement. Un des premiers apports pour les utilisateurs est la mobilisation d’un réseau de pair autour des projets (cf. encadré 2). Les espaces de coworking permettent d’obtenir un contact régulier avec des acteurs étant dans la même dynamique. Cet environnement favorise l’apparition de mécanismes d’entraide entre entrepreneurs.

Si peu de travaux ont porté exclusivement sur la formation d’un réseau, ceci peut s’expliquer selon Minguet et Moreau (2006) l’explique par le fait que le réseau personnel est souvent considéré comme indépendant de l’entrepreneur. Les espaces de coworking permettent ainsi à une population d’accéder à un réseau de qualité et de bénéficier de sa dynamique.

En intégrant un réseau, les entrepreneurs ont l’occasion d’apprendre par l’échange et la pratique le métier d’entrepreneur. Ils vont s’exposer et dynamiser leur démarche. Le réseau va aussi leurs permettre d’intégrer progressivement un marcher et à priori de faire avancer leurs projets sans lever de fonds.

Apprendre à entreprendre

Selon Cuzin et Fayolle (2004) la démarche d’accompagnement entrepreneuriale implique une amélioration des compétences entrepreneuriales. S’ils disposent généralement des compétences spécifiques liées à leur projet (technologie, connaissance produit, etc.), une large palette de compétences liées à la gestion de projet et au management d’une organisation reste souvent en suspend. C’est par la mobilisation d’un réseau de pairs autour de leurs projet que les entrepreneurs vont apprendre le métier d’entrepreneur.

Lave et Wenger (1991) et Brown et Duguid (1991), soulignent que des échanges réguliers entre des acteurs engagés dans la même dynamique favorisent la création de connaissances. En ce sens, les espaces de coworking sont un cadre favorisant le transfert et la construction de connaissances.

Les utilisateurs que nous avons interrogé montre bien le rôle essentiel de l’entraide et du partage d’expérience dans leurs projet. C’est «L’interactivité cognitive» selon la formule de Savall et Zardet (1996) qui va permettre le développement de connaissances et la capacité à mettre en œuvre les projets entrepreneuriaux.

Sammut (2003) souligne que l’accompagnement de l’entrepreneur est une démarche de transmission de connaissances d’un accompagnateur vers un accompagné. Dans le cas des espaces de coworking, c’est par l’interaction entre porteurs de projet qui va générer le développement de connaissances opérationnelle. Cette démarche diffère de la démarche enseignant-enseigné en reposant sur l’entraide entre utilisateurs et l’échange d’expérience.

Développer des compétences et des savoirs-faires

La capacité de travailler en réseau est une composante essentielle dans l’action d’entreprendre. Selon Chell et Chaines (2000) les entrepreneurs les plus «réseauteurs» ont des niveaux de performance supérieurs à ceux qui le sont moins. Verstraete et Saporta (2006) notent que «le carnet d’adresses du dirigeant et la qualité de son réseau relationnel comptent parmi les plus cités dans la liste des conditions de réussite en création d’entreprise».

Selon Vissa et Anand (2006) et Baron et Markman (2000, 2003), les compétences et savoir-faire sous-jacents au réseautage sont notamment : l’importance de savoir gérer la première impression, d’être capable de mémoriser des informations personnelles et contextuelles au sujet de leurs interlocuteurs, ou encore d’être expressif.

Grâce au réseau de pairs, les espaces de coworking vont permettre aux entrepreneurs de pratiquer le réseautage et d’améliorer cette compétence. Ils vont s’exposer, échanger leurs cartes de visite, tisser des liens, afin de développer des relations potentiellement bénéfiques pour leur projet.

On observe que le réseautage au sein des espaces de coworking ne se limite pas à rencontrer des personnes qui sont directement utiles au porteur de projet. Bon nombres d’échanges de contacts se font indirectement par l’échange des carnets d’adresse de chacun afin de développer un réseau étendue. On peut concevoir cela comme du réseautage par percolation.

Ainsi, au sein des espaces de coworking, les utilisateurs développent leur capacité à réseauter aussi bien avec les autres utilisateurs qu’avec les personnes gravitant autour du lieu, et au final avec un réseau étendu atteint «par percolation». Le réseau de pairs est ainsi un moyen pour les entrepreneurs de mettre en pratique et développer leurs compétences «sociales».

Appréhender une vision pluridisciplinaire

Au sein des espaces de coworking, la création de liens entre acteurs provenant de secteurs différents, avec une trajectoire professionnelle et une expérience hétérogène, permet d’une part aux porteurs de projets d’aller à la rencontre d’autres projets et d’autres disciplines. Cette rencontre offre une certaine forme d’inspiration et permet d’identifier le processus commun sous-jacent à l’élaboration et à la mise en œuvre de projets entrepreneuriaux.

Les témoignages des entrepreneurs collectés dans nos recherches révèlent que la diversité des projets et des acteurs à l’intérieur des espaces de coworking offre la possibilité de s’ouvrir sur d’autres connaissances et d’enrichir sa propre dynamique. Selon et Charue-Duboc (2012) le partage d’objectifs similaires est favorable à la démarche de création. Ils développent ainsi une vision pluridisciplinaire et réalisent les défis communs à tous : réussir des partenariats, savoir s’entourer, disposer d’outils de management, trouver les bonnes technologies, trouver des clients et des modèles de financement de leur projet, etc. De plus, selon Dougherty et Dune (2011), la coopération entre acteurs et structures hétérogènes favorisent l’apparition d’innovation.

Favoriser l'innovation et la créativité

Afin de pénétrer un marché, les entrepreneurs sont emmener à se différencier des produits, des services ou des manières de faires existants. Ils sont, dans ce contexte, en position d’innover. Selon Alter (2000), l’innovation est un processus éminemment social qui permet «de transformer une découverte, qu'elle concerne une technique, un produit ou une conception des rapports sociaux, en de nouvelles pratiques». Pour cet auteur, l’innovation est le résultat d’un processus où se mêlent l'incertitude, la transgression, les interactions et les croyances.

En misant sur les interactions entre pairs, les espaces de coworking favorisent l’apparition d’innovation et le développement de la créativité de ses utilisateurs. Le processus itératif entre la réflexion, la mise en commun et la mise en œuvre du projet engendre une objectivisation de l’action. L’échange, la mise en commun de perspectives différentes, les «frictions» entre entrepreneurs, les stimulent généralement à expérimenter d’autres voies que celles qu’ils s’étaient préalablement fixées. Selon Birkinshaw et al. (2008) la mise en commun et le partage d’idées induisent des pratiques managériales nouvelles qui promeuvent la créativité et l’innovation en offrant, un nouveau regard sur une connaissance. On constate ainsi que dans les espaces de coworking, les innovations sont majoritairement managériales ou de process. C’est dans la manière dont est pratiqué l’entrepreneuriat que se trouve la nouveauté.

Pour Hamel (2006) la démarche d’innovation « produits » passe avant tout par une démarche d’innovation managériale. Damanpour et Evan (1984) avancent quant à eux que l’innovation de produit est déclenchée par l’innovation managériale. Ce phénomène de transformation du produit entre le moment où l’entrepreneur est arrivé dans l’espace de travail collaboratif et le moment où il a lancé son projet à put être observé. En ce sens nous avançons à la suite de Ackrich, Callon et Latour (1988) que cette dynamique en réseau est un facteur d’innovation.

C’est par l’observation et l’échange avec ses pairs que les entrepreneurs vont imaginer et réaliser de manière itérative des ajustements dans leur projet et leur manière de le porter.

Partager les difficultés et les étapes

L’action d’entreprendre est souvent perçue comme une action solitaire. Cependant, les entrepreneurs que nous avons interrogés ont mis en avant l’importance d’appréhender de manière collective cette démarche. Dans la représentation des entrepreneurs émerge par la dynamique de groupe une vision de l’entrepreneuriat, de ses difficultés, de ses étapes, de sa temporalité, des méthodes, techniques, des outils utiles et de la «bonne attitude» à adopter.

Dans un espace de travail collaboratif, les entrepreneurs vont sortir de l’isolement et partager leurs parcours. Ils vont en outre mettre en commun des différents obstacles auxquels ils ont été confrontés. Ils vont prendre conscience des efforts à fournir et saisir les mécanismes de création. A travers le récit d’entrepreneurs plus « aguerris » ou en écoutant les problèmes rencontrer par des pairs, ils vont pouvoir identifier les différentes contraintes de l’action d’entreprendre. Dans le réseau de pairs, les entrepreneurs se donnent des conseils, se font des retours d’expérience par exemple sur les techniques de communication. Les entrepreneurs comprennent que chaque projet à une temporalité propre et qu’il faut parfois savoir être patients. Dans le réseau de pairs, les entrepreneurs entre dans une démarche d’apprentissage collectif.

Affirmer et professionnaliser son projet

Un certain nombre d’utilisateur des espaces de coworking entreprennent pour la première fois. Leur projet n’est qu’à l’état d’idée et présenter celle-ci est un véritable « casse-tête ». Certains développaient jusqu’alors leur activité à domicile, ce qui impliquait une force de travail limité par de nombreuses interruptions et distractions. L’espace de travail collaboratif, offre aux entrepreneurs un espace pour couver son projet jusqu’à l’entré sur un marché. L’espace leur offre également la possibilité d’observer un rythme de travail qui va développer leur engagement et leur motivation. Les entrepreneurs vont s’affirmer et professionnaliser leurs projets. Ils vont dynamiser leur démarche et consentir à prendre des risques. Dans les espaces de coworking, les entrepreneurs ne passent pas directement de la conception du business plan à la mise sur le marché. Les entrepreneurs observent une phase de maturation ou le projet va se professionnaliser par la confrontation au réseau de pairs.

Couver et professionnaliser son projet

Les entrepreneurs ont besoin de couver leur projet avant de passer à l’acte .Selon une étude réalisée par la banque du développement des PME (2000), 36% des entrepreneurs interrogés disent avoir muri leur projet pendant plus d’un an avant de passer en phase de réalisation, 25% déclarent avoir muri leur projet de 7 à 12 mois, 22% de 4 à 6 mois, et 16% moins de 3 mois. Les espaces de coworking leur offrent un cadre dans lequel ils peuvent prendre le temps de murir leurs idées.

En avançant par tâtonnement, échangent avec les autres utilisateurs et les personnes gravitant autour de l’espace, les entrepreneurs renforcent leurs projets et leurs compétences. Gilmore (1988) et Gerasymenko (2008) ont montré que les fondateurs de startup n’avaient pas forcément les compétences managériales nécessaires à une jeune entreprise en croissance rapide. Les investisseurs ont tendance à s’en inquiéter, à avoir des réserves vis à vis du projet et à envisager de remplacer le fondateur par un gestionnaire plus compétent. En intégrant un espace de travail collaboratif, les entrepreneurs prennent le temps de développer des compétences managériales avant de se confronter au marché.

Comparer à des trajectoires entrepreneuriales plus classiques, où les entrepreneurs murissent leur projet de leur côté, vont le soumettre à une banque ou à un investisseur, puis se lance directement sur le marché, les entrepreneurs intégrant un espace de travail collaboratif se donnent un temps pour couver leur projet jusqu’à un niveau maturité suffisant avant de s’exposer face aux investisseurs et aux clients. Ils bénéficient de retours les aidant à améliorer leur projet et la manière de le présenter. Ils deviennent progressivement capables de vendre leur projet et d’acquérir la confiance des parties prenantes de leur projet.

Favoriser la prise de risque

Si la création d’entreprise implique de prendre des risques notamment financier, certains entrepreneurs n’osent pas toujours faire le pas. Lorsqu’il doute de la viabilité de son projet, tout investissement est perçu comme un risque de perte sèche.

A l’intérieur des espaces de coworking, l’entrepreneur va affirmer sa volonté de mener à bien son projet, notamment par l’observation des initiatives prises par les autres et leurs bénéfices. Grâce à la confrontation au réseau de pairs, l’entrepreneur va développer une plus grande confiance dans son action. L’investissement personnel dans son projet va s’en ressentir. Il va commencer à prendre des risques financier en s’entourant de compétences, recrutant ou des acquérant des outils de travail nécessaires.

Développer son rythme, sa motivation et son engagement dans le projet

Delanoë et Brulhart (2011) qualifient de détermination entrepreneuriale la priorité que l’entrepreneur donne à la mise en œuvre de son projet. Par l’observation du développement de la détermination des entrepreneurs intégrant un espace de travail collaboratif, nous parlons dans le même esprit de dynamisation de leur motivation et de leur engagement.

Selon nos observations, la dynamisation des projets des entrepreneurs passe par l’intégration d’horaires et le développement du rythme et de la capacité de travail. Si de nombreux entrepreneurs travaillent à domicile, ils sont généralement amenés à gérer leur temps de manière isolée sans bénéficier de l’énergie d’une ambiance de travail. En intégrant un espace de travail collaboratif notent les entrepreneurs se fixe un rythme de travail et des horaires. Dans l’espace, ils bénéficient d’une ambiance propice au développement de leur énergie et de leur capacité de travail. La structure physique des espaces de coworking reprend la forme des bureaux traditionnels, et les personnes ont le sentiment «d’aller au travail». Les espaces de coworking offrent ainsi aux entrepreneurs un cadre, un rythme, une discipline. Par le cercle des pairs, par imitation, compétition, collaboration, friction, les entrepreneurs sont développe leurs motivations.

Cet effet à un impact positif sur leur productivité et leurs niveaux d’engagement. Comme en témoigne l’étude de l’École de management de Grenoble (2010) dans laquelle 76% des personnes interrogées jugent que leur productivité à augmenter lorsqu’ils ont intégré un espace de travail collaboratif. Cela se traduit également pour l’entrepreneur par le développement de l’utilisation du réseau de pairs. Leur passage à l’acte est «accéléré». Leur capacité à intégrer l’environnement sociétal ou l’écosystème d’affaires est développée.

Intégrer un marché

Dans la phase de création d’entreprise, le réseau peu apporter aux entrepreneurs des informations des informations et des ressources utiles à l’identification des opportunités, ainsi que des contacts professionnels (Butler, Hansen, 1991). A travers le réseau de pairs, les entrepreneurs vont ainsi développer leur vision du marché et de l’environnement socioéconomique dans lequel ils entreprennent. Par les interactions, ils vont adapter leurs projets en réunissant les données utiles à la définition de leurs produits et service, à la manière de les commercialiser, etc (cf. encadré 5).

Exposer son projet dans un marché-test

Afin que leurs projets soient bien accueilli tant par les investisseurs que les clients, les entrepreneurs ont besoin d’informations. Les entrepreneurs vont ainsi tester leurs idées et leurs produits dans le réseau de pairs. Ils vont s’exposer dans un environnement bienveillant et bénéficier de retours directs.

Le réseau de pairs constitue en ce sens un marché test. Les entrepreneurs vont prendre conscience de leurs faiblesses et de leurs forces. De ce fait, les animateurs de l’espace et le réseau de pairs insistent pour que les entrepreneurs présentent leur projet auprès des autres utilisateurs de l’espace et dans des évènements.

Le « pitch » est particulièrement important. Cette courte présentation du projet permet par la suite de «réseauter» de manière plus confortable. Le « pitch » permet de se présenter rapidement et de donner envie à leurs interlocuteurs d’en savoir davantage. Dans un espace de travail collaboratif, la réaction de la communauté est considérée comme un «avant-gout» de la réaction du marché. Malgré les craintes que cette exposition présuppose, la confrontation des projets au réseau offre l’opportunité aux entrepreneurs de bénéficier d’un «cercle de premiers utilisateurs» ou d’un «marché-test», terme utilisé en marketing pour désigner un échantillon auprès duquel on va expérimenter.

Comprendre son marché et adapter son projet

Dans le processus de création d’entreprise, l’entrepreneur est conduit à identifier ses «cibles», leurs attentes, contraintes, logiques, etc. Dans le cercle de pairs, les retours qui leurs sont faits offrent l’opportunité d’améliorer leur discours commercial, de clarifier leur offre, mais aussi de mieux cibler leur clientèle, d’entrevoir l’accueil qui sera fait à leur produit, et enfin de faire évoluer leur projet ou la manière dont ils le mettent en œuvre. Les échanges dans le réseau de pairs leur permettent d’identifier des clients, partenaires, fournisseurs, concurrents. Les entrepreneurs identifient clairement qu’ils ont une meilleure compréhension des logiques de marché grâce aux interactions qu’ils ont dans ces lieux. Le réseau agit comme un dispositif de veille stratégique sur le marché : les autres entrepreneurs relais des informations et donnent des signaux qui permettent de mieux le comprendre. Ils prennent du recul sur la manière dont leur offre est appréciée. Selon Wenger (1998), entrer dans une logique de mise en réseau se traduit par l’ouverture à de nouveaux concepts, idées, contacts et marchés. Le marché-test peut avoir une influence directe sur le projet.

Co-créer le projet avec le réseau

En consultant le réseau de pairs dans les différentes étapes de création, l’entrepreneur apprend également à transformer son projet et son modèle d’affaire face aux opportunités. La co-création se traduit dans l’évolution du projet porté par chaque entrepreneur. La communauté va se saisir de ses compétences et par «recombinaison» (Stark, 1996) bâtir avec l’entrepreneur un modèle d’affaire qui colle à leurs attentes. Lorsque le réseau de pairs va «intégrer» le projet d’un entrepreneur, le réseau va faire évoluer le projet au-delà de l’intention initiale du porteur de projet : le projet co-construit par les interactions avec les autres entrepreneurs.

Le réseau de pairs permet aux entrepreneurs de s’entre-influencent, de se faire des retours. Les entrepreneurs vont ainsi développer de nouvelles idées à travers les échanges. Ce phénomène peut conduire à une co-création des produits et des process de chaque entrepreneur.

Trouver des premiers utilisateurs

Par le réseau de pair, les entrepreneurs vont parfois trouver leurs premiers clients, des partenaires, des collaborateurs. Les entrepreneurs sont en contact permanent avec les gestionnaires du lieu, des personnes qui gravitent autour du lieu (participant à des évènements) et des contacts qui leurs sont apportés par toutes ces personnes. Ils bénéficient d’un réseau élargi, à l’intérieur et à l’extérieur du lieu, qui peut avoir une influence décisive sur le développement de leur projet.

Lancer son projet sans lever de fonds à priori

Smida et Khelil (2010) recensent de nombreux auteurs montrant que l’échec des processus entrepreneuriaux s’explique notamment par un manque de ressources initiales (Venkataraman et al., 1990 ; Lussier, 1995 ; Thornhill et Amit, 2003). Dans ce sens, les espaces de coworking offrent des ressources puisées dans et par le réseau.

Il est question ici de de compétences, d’informations, de matériels et fournitures, de manières alternatives d’obtenir de la visibilité et des premiers clients. Ils permettent en outre aux entrepreneurs de bénéficier d’une forme d’accompagnement par le réseau et de locaux à moindre coût. Les entrepreneurs peuvent ainsi avancer dans leur projet sans disposer de moyens financiers importants à priori (encadré 6).

Disposer d'un espace de travail à moindre coût

Le sondage effectué par Deskmag (2011) sur les usages des espaces de coworking montre que la majorité des utilisateurs de ces espaces apprécient particulièrement : la localisation de leur espace ainsi que les tarifs pratiqués. En effet, un des éléments qui fait l’attraction majeure des espaces de coworking est la possibilité de disposer d’un bureau à bas coût.

Selon les entretiens avec les utilisateurs, la politique de bas prix pratiqué est la première raison qui amène les entrepreneurs à choisir ce dispositif. Ces bas prix sont permis par le partage des locaux : «la collocation d’espace de travail», et par les aides publiques. Les entrepreneurs ont ainsi accès à un espace convivial, équipé et confortable, disposant généralement d’une situation centrale dans la ville et d’une adresse parfois «prestigieuse», et cela à moindre coût. L’étude de l’école de management de Grenoble et du cluster Green and Connected Cities (2010), montre que les espaces de coworking, comme La Cantine ou The Hub, privilégient également une position proche d’un centre-ville.

Obtenir des ressources par le réseau

Johanisson (1986) , Starr et Mc Milan (1990) ont montré qu’il était profitable pour les entrepreneur d’avoir recours aux relations sociales plutôt qu’au marché pour obtenir des ressources. Par le réseau de pair, les entrepreneurs peuvent obtenir des ressources qui sont parfois difficilement accessibles autrement. Ils ont la possibilité d’avoir accès à des informations, des compétences, des ressources et des contacts de manière gratuite ou par réciprocité. Ils peuvent également bénéficier de compétences pointues. Par exemple, si un entrepreneur a des compétences juridiques ou comptables et qu’il accepte d’en faire profiter les autres, il peut bénéficier en retour de conseils concernant la réalisation de site internet.

Le réseau permet ici d’obtenir des informations et des ressources couteuses dont les entrepreneurs n’auraient pas les moyens de s’acquitter. Leur obtention se fait ici «gratuitement» ou par réciprocité. À travers le réseau de pairs, les entrepreneurs bénéficient de compétences parfois pointues. Le fait qu’un des entrepreneurs est des compétences juridiques ou comptables profitent aux autres s’il accepte de leur en faire profiter. Ceux qui savent réaliser des sites Internet peuvent donner des conseils ou mettre leur compétence à disposition. Il est possible d’obtenir par le réseau des informations et des ressources qu’il serait plus couteux d’obtenir autrement et dont l’entrepreneur n‘aurait pas les moyens de s’acquitter.

Selon Mistri (1999) le mécanisme d’entraide entre pairs permet également de réduire les coûts de transaction. L’entraide, source de gains importants, est difficile à stimuler et maintenir, justifiant une animation adéquate. Utiliser le réseau, l’entraide et les échanges, est complémentaire ou alternatif à la levée de fond réservée à une proportion très faible d’entrepreneurs (Rédis, 2006).

Ainsi, en s’acquittant d’un loyer à faible coûts et en utilisant le réseau pour obtenir des ressources, les entrepreneurs limitent grandement leurs besoins d’investissement pour lancer leur projet et peuvent ainsi éviter d’avoir à, prématurément, lever des fonds. De ce fait, les risques financiers sont fortement limités. Les espaces de coworking permettent d’expérimenter les idées entrepreneuriales de manière dynamique et de se tester ses aptitudes entrepreneuriales avant de se « lancer » complètement.

Comme le note Smida et Khelil (2010), la déception personnelle de l’entrepreneur qui ne voit pas se concrétiser ses attentes initiales expliquent parfois «l’échec» d’un processus entrepreneurial. Les espaces de coworking permettent de prendre le temps de se connaitre « en tant qu’entrepreneur » avant de prendre une prise de risque financière. En intégrant un espace de travail collaboratif, l’entrepreneur consent à un investissement personnel plus que financier. En ce sens, ils contribuent à la démocratisation de l’action d’entreprendre.


La complémentarité des espaces de coworking par rapport aux dispositifs traditionnels

Verzat, Gaujard et François (2010) estiment que l’accompagnement doit être adapté au profil des entrepreneurs et à leurs projets. Les espaces de coworking répondent ainsi à un « vide » laissé par les dispositifs traditionnels et viennent ainsi compléter la chaine de valeur de l’accompagnement de la création d’entreprise. Ils permettent de compléter les dispositifs existants en proposant de nouvelles offres aux porteurs d’initiative entrepreneuriale mieux adaptées à un public ne disposant pas de capitaux importants ni toujours d’une idée arrivée à maturation.

Selon Leger-Jarniou et Saporta (2006), les initiatives entrepreneuriales ont besoin d’être guidées et accompagnées à une étape quelconque de leur processus, et la performance qui en résulte dépend de la qualité et de la durée de l’accompagnement. Dans ce sens, les espaces de coworking sont situés aux « avant-postes » de l’entreprenariat, soit davantage en amont des autres dispositifs sur la « frise chronologique » de la création d’entreprise.

Ainsi, les espaces de coworking se distinguent des organisations « traditionnelles » d’aide à la création d’entreprise. à travers trois « filtres » : les opérations réalisées, les publics visés ainsi que les compétences des équipes.

Les opérations spécifiques

A l’instar des dispositifs « traditionnel », les espaces de coworking mettent à la disposition de leurs usagers des locaux équipés et meublés. Leur particularité est cependant de les offrir à des prix très attractifs.

Ils n’offrent pas, à proprement dit, d’accompagnement. L’accompagnement est généré, comme nous l’avons montré, par le réseau et notamment par l’entraide entre les utilisateurs. La dimension collaborative, mutualisée dans une communauté, remplace la figure de l’accompagnant (Fabbri, Charue-Duboc, 2012).

La compétence nouvelle, que les espaces de coworking amènent, est de stimuler et d’animer la collaboration entre les porteurs de projet. En effet, cette opération est très peu, ou pas du tout, développée dans les dispositifs traditionnels d’aide à la création d’entreprises. C’est en jouant sur cette proximité entre les porteurs de projet, en incitant et en animant les « frictions » entre eux, que ceux-ci bénéficient des apports de tels lieux : apprendre à entreprendre, affirmer et dynamiser leur démarche, et progressivement intégrer un marché en lançant leur projet sans lever de fonds à priori

Le public visé

Les espaces de coworking se différencient aussi des autres dispositifs par le public qu’ils visent. Tandis que la plupart des organismes traditionnels d’aide à la création d’entreprise vont sélectionner les projets qu’ils accompagnent, les espaces de coworking vont accepter tous les porteurs de projet, y compris ceux dont le projet est encore « immature ».

St-Jean (2010) montre que dans une société contemporaine qui pourrait se traduire par l’adage «  tous entrepreneurs », une série d’entrepreneurs peuvent être qualifiés de novices. Comtesse (2010) montre, quand à lui, que si le transfert de l’innovation vers les marchés est compris et a réussi, notamment dans le cas de la Suisse, l’intervention, en amont, sur les processus de création multidisciplinaire est presque inexistante.

Les espaces de coworking viennent compléter les dispositifs d’aide à la création d’entreprise en s’intéressant en amont au processus de la création. Ils sont des lieux d’émergence qui se situent au niveau du projet de création d’entreprise, comme le souligne l’étude réalisée par Rezonance (2009).

Le fait de ne pas sélectionner les projets permet à un plus grand nombre de personnes de tenter l’aventure de l’entrepreneuriat de manière « encadrée ». L’étude réalisée par la banque du développement des PME (2000), 63% des créateurs d’entreprise interrogés déclarent entreprendre par passion, 44% déclarent entreprendre pour réaliser une idée leur tenant à cœur, 40% pour être leur propre patron, 28% pour saisir une opportunité, 20% parce qu’ils étaient bloqués dans une situation antérieure, 18% parce qu’ils étaient au chômage ou dans une situation de licenciement, 16% pour prendre des responsabilité, seulement 11% pour gagner plus d’argent, et marginalement, 5% par désir de reconnaissance et 4% pour rentrer au pays. On peut donc voir que la motivation première n’est pas la réalisation d’un projet particulier (moins de la moitié des entrepreneurs entreprennent parce que leur projet les porte : 44%), mais que la plupart entreprennent par passion (63%).

Les espaces de coworking ouvrent leurs portes à des projets qui ne sont pas forcément très aboutis et offrent ainsi l’opportunité à des personnes qui ont la « passion » de l’entrepreneuriat. L’effet « cocon » leur permettra donc de pouvoir se révéler, ou pas, en tant qu’entrepreneur, et de développer éventuellement une idée innovante et porteuse.

Un autre aspect intéressant est relatif au type d’utilisateurs des espaces de coworking. Bon nombre d’entre eux ont fait par de leur gout pour le « nomadisme ». C’est en ce sens que les espaces de coworking se rapprochent des tiers-lieux : des lieux entre la maison et le bureau. Ils s’inscrivent dans l’émergence de nouveaux types de lieu où se réunissent essentiellement des travailleurs nomades qui n’ont besoin de rien d’autre qu’un poste de travail et une connexion internet (Fabbri, Charue-Duboc, 2012).

Selon l’étude de Deskmag, avant de venir travailler dans un espace de travail collaboratif, les utilisateurs travaillaient pour la plus part à la maison (58% des répondants) et peu dans un bureau classique (22%). Les espaces de travail de travail collaboratif et de réseautage captent ainsi une population d’entrepreneurs ne travaillant pas dans des lieux « classiques » par ailleurs.

Les compétences des équipes

Un autre moyen d’identifier la spécificité des espaces de coworking est d’identifier les compétences des équipes. Tandis que la plupart des organismes dit « traditionnels » sont composés d’experts et reposent sur cette idée d’expertise, les espaces de coworking s’appuient sur des équipes d’animation.

Il s’agit souvent d’étudiants ou d’employé à temps partiels dont les rémunérations sont basses, notamment dans l’optique de conserver des prix attractifs. Ce qui leur est demandé est de réaliser l’accueil, l’administration et des tâches de communication. Au delà, leur travail est celui d’animateur du lieu et de connecteurs avec un réseau de partenaires ce qui fait la particularité de ces lieux.

Dans les espaces de coworking, c’est en stimulant « l’interactivité cognitive » (Savall, Zardet, 1996) entre les porteurs de projet, les gestionnaires et les personnes gravitant autour du lieu, que les porteurs de projet vont développer leurs connaissances et leurs aptitudes à mettre en œuvre leur projet entrepreneurial.

Ainsi, les espaces de coworking sont des dispositifs complémentaires, qui s’appuient intensément sur l’émulation entre les porteurs de projet et l’ouverture vers un réseau. En acceptant un public large, ils favorisent la démocratisation de l’action d’entreprendre.

Ils favorisent également la création de connaissance et l’innovation en s’appuyant sur l’interactivité entre porteurs de projet, gestionnaires et personnes gravitant autour du lieu, et participent ainsi à la sortie de l’isolement des créateurs d’entreprise.

Apport des espaces de coworking par rapport aux dispositifs traditionnels

Selon Bruyat (1993) et Fayolle (2004), la création d’entreprise fait l’objet d’une demande sociale de différents acteurs : les citoyens, les Etats et les collectivités locales, les différents organismes financiers, les créateurs d'entreprise, etc. Ainsi la création d’entreprise est une solution visant à renforcer le tissu économique et social des territoires.

Dans ce contexte, les espaces de coworking contribuent à la création d’emplois et de valeurs économiques sur les territoires. Ils bénéficient d’une part aux entrepreneurs, mais aussi à d’autres acteurs du territoire : notamment les institutions et les établissements d’enseignement et de recherche.

Compléter les dispositifs existants

Les espaces de coworking se positionnent en complémentarité des dispositifs utilisés par les décideurs publics pour mettre en œuvre les politiques de soutien à la création d’entreprise et à l’innovation sur les territoires. Ils se situent en amont de l’émergence des projets de création d’entreprises, et les portent jusqu’à maturité, jouant le jeu de la sélection des projets par l’expérimentation et non sur la base de business model théorique.

En jouant sur l’émulation entre porteurs de projet et sur l’effet réseau, ils permettent de faire sortir des projets à coûts limités. Il est intéressant de noter que les espaces de coworking et de réseautage sont eux-mêmes des structures à faible coût si on les compare aux budgets nécessaires pour la mise sur pied et la pérennisation d’es incubateurs ou encore de technopoles.

Ainsi les espaces de coworking viennent renforcer « l’offre de services » des institutions dans la mise en œuvre de leurs politiques de soutien à la création d’entreprise et, ainsi, de développement endogène des territoires.

Multiplier le nombre de projets et leurs robustesse

En offrant une location d’espace à bas prix et en permettant aux porteurs de projet de lancer leurs projets à bas coûts, les espaces de coworkings et de réseautage offrent la possibilité à un plus grand nombre d’entrepreneurs de tenter leur chance. En cela, ils contribuent à la démocratisation de l’action d’entreprendre et ouvrent le potentiel de projets pouvant aboutir sur des entreprises solides.

Durant leur passage au sein des espaces de coworking, les porteurs de projet apprennent le métier d’entrepreneur, notamment par « friction » avec les autres utilisateurs du lieu et les réseaux connexes. Ils saisissent mieux la plénitude des compétences et des attitudes entrepreneuriales à développer pour réussir. Dans un même temps, l’opportunité d’exposer leur projet et le marché test offerts par l’espace de travail collaboratif, conduit les porteurs à renforcer la robustesse de leur projet.

Lorsqu’ils se tournent ensuite vers des financeurs (banques, capital-risque, organisations publiques, concours, etc.), ils sont mieux préparés que ceux qui ont muri leur projet de manière isolée. Il en va de même lorsqu’ils se tournent vers des clients, des fournisseurs, ou d’autres dispositifs d’aide à la création d’entreprise (incubateur, cluster, etc.).

Comme le montre Redis (2006), l’accompagnement apporte à la fois une expertise et un gain de temps, et renforce la confiance des partenaires du projet. Les espaces de coworking et de réseautage jouent donc un effet « couveuse » ou « cocon » pour les projets, et les aident à se renforcer avant qu’ils soient exposés au marché.

Offrir un accès aux porteurs de projet

Un autre intérêt fort des espaces de coworking est d’offrir, notamment aux institutions, un accès à la population des porteurs de projet émergeant. D’ordinaire travaillant à domicile ou de manière éparse, les porteurs d’initiative entrepreneuriale sont ici regroupés en un lieu.

Les personnels institutionnels, politiques ou techniques, ont ainsi un endroit où ils peuvent venir les rencontrer et échanger avec eux pour mieux saisir leurs logiques et leurs besoins. Cela leur permet de mieux ajuster leurs politiques, notamment de soutien à la création d’entreprise. Les institutions ont aussi la possibilité offerte de s’appuyer sur ce dispositif pour promouvoir leurs actions politiques. Par exemple, ils y font connaitre les aides qu’ils offrent, les concours qu’ils organisent, les dispositifs qu’ils proposent.

Ainsi comme le souligne l’étude menée par Rezonance, les espaces de coworking ont une fonction organisatrice des porteurs projets émergeant, jusque là dispersés sur les territoires et non reconnaissables, ce qui permet aux acteurs publics d’avoir accès à eux. Ils ont donc une fonction de « tête de réseau » ou plus justement de lieu de rencontre entre acteurs publics et créateurs émergeants. Aux institutions et organisations publics, les espaces de coworking offrent une connexion avec les porteurs de projet afin de promouvoir leurs propres démarches et/ou offres innovantes.

Des laboratoires in vivo des nouveaux modes d'entrepreneuriat=

Au delà des personnels institutionnels, les espaces de coworking sont une opportunité pour les établissements d’enseignement et de recherche d’avoir accès à la population des porteurs de projets entrepreneuriaux.

Les universitaires se saisissent de ces dispositifs pour étudier ces populations, notamment les nouvelles générations d’entrepreneurs, et pour y saisir les nouveaux modèles de création d’entreprise en émergence. En s’appuyant sur ces recherches, les universitaires font ensuite évoluer les enseignements proposer dans leurs cursus et alimente la réflexion académique par leurs publications.

En cela, les espaces de coworking contribuent à la construction et à la diffusion de nouvelles connaissances d’intention scientifique.

Développer un vivier de petites entreprises innovantes

Selon Julien et Marschenay (2011), dans la plupart des pays développés, la grande majorité des entreprises sont des petites entreprises : 95% des entreprises ont moins de 50 salariés. La majorité des projets portés dans les espaces de coworking aboutissent à des TPE ou des PME n’ayant pas plus de dix salariés.

Ces dispositifs, encore une fois, sont ouverts à tous les porteurs de projet et ne les sélectionnent pas en fonction de leur taille attendue. En ce sens, ils contribuent au développement et au renouvèlement des petites entreprises innovantes et dont la somme représente à terme la majorité de la population active d’un territoire.

Réduire le taux de jeunes entreprises qui périclitent ?

Si selon Duplat (2005), plus de la moitié des entreprises créés n’existent plus après cinq ans, nous ne sommes pas en mesure à l’heure actuelle de savoir si les projets qui sont passés par le travail collaboratif font évoluer cette statistique. Nous avançons cependant que les projets d’entreprise qui s’élaborent dans les espaces de coworking montrent plus de robustesse que ceux qui sont élaborés de manière solitaire. Comme nous l’avons montré, les espaces de coworking permettent une meilleure sélection des projets par l’exposition à un marché test. Dans ce sens, on peut concevoir que ces dispositifs contribuent à l’augmentation du taux de survie des entreprises.

Cependant, pour que cela soit démontré, il convient de disposer de plus de recul et d’informations sur le devenir des entreprises qui sont passés par les espaces de coworking et de réseautage. Des dispositifs de recherche sont à élaborer en collaboration avec les espaces de coworking et de réseautage pour bénéficier de ces informations et savoir si oui ou non, ils contribuent à l’augmentation du taux de survie des entreprises à moyen et long terme.

Ressource

Burret A., Pierre X. (2013), «De nouveaux dispositifs accompagnant la création d’entreprise», 
Enseignement, formation et accompagnement dans le champ de l’entrepreneuriat, 
Organisé par l’ESC Chambéry et l’EM Lyon, Janvier.

Références bibliographiques

ACKRICH, M., CALLON, M., B. LATOUR (1988), « A quoi tient le succès des innovations? », Gérer et Comprendre, vol. 11, pp. 4-17. ALBERT, P. ET L. GAYNOR (2001), « Incubators–Growing Up, Moving Out: A Review of the Literature », Working Paper CERAM Sophia Antipolis. ALTER, N. (2000), L’innovation ordinaire, PUF. BAKKALI, C., MESSEGHEM, K. ET S. SAMMUT (2012), « L’approche configurationnelle : un cadre théorique prometteur pour la recherche sur les incubateurs », XXIème conférence annuelle de l’AIMS, Lille. BANQUE DU DÉVELOPPEMENT DES PME (2000), La création d’entreprise. BARON, R-A., G-D. MARKMAN (2000), « Beyond social capital : How social skills can enhance entrepreneurs’success », The academy of management executive, Vol. 14, n.1, p. 106. BARON, R-A., G-D. MARKMAN (2003), « Beyond social capital : The role of entrepreneurs’social competence in their financial success », Journal of Business Venturing, Vol. 18, N.1, p.41. BERTHINIER-PONCET, A. (2012), Gouvernance et innovation dans les clusters : le rôle des pratiques institutionnelles, XXIème conférence internationale de l’AIMS, Lille. BINKS, M., STARKEY, K., ET MAHON, C. (2006), «Entrepreneurship education and the business school», Technology Analysis & Strategic Management, vol. 18, n. 1, pp. 1-18. BIRKINSHAW, J., HAMEL, G., M. MOL (2008), « Management Innovation », Academy of Management Review, Vol. 33, N.4, pp. 825-845. BROWN, J.S., P. DUGUID (1991), « Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation », Organization Science, vol. 2, n°1, p.40-57. BRUYAT, C. (1993), « Création d’entreprise : contribution épistémologiques et modélisation », Thèse de Doctorat ès Sciences de Gestion, Université Pierre Mendès France (Grenoble II), École Supérieure des Affaires, 431 p. BUREAU, S. ET J. FENDT (2011), « Quand les Situationnistes nous aident à enseigner l'effectuation dans les formations entrepreneuriales », XXème conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), Nantes. BUTTLER, JE., EL. HANSEN (1991), « Network Evolution, Entrepreneurial Success, and Regional Development », Entrepreneurship and Regional Development, Vol. 3, N.1, pp. 1-16. CARLUER, F. (2006), « Réseaux d’entreprises et dynamiques territoriales : une analyse stratégique », Géographie Économie Société, vol. 8, pp. 193-214. CHABAUD, D., MESSEGHEM, K. ET S. SAMMUT (2010), « Vers de nouvelles formes d’accompagnement ? », Revue de l’Entrepreneuriat, Vol. 9, N. 2, pp. 1-5. CHIA, R. (1996), «Teaching Paradigm Shifting in Management Education: University Business School and Entrepreneurial Imagination», Journal of Management Studies, vol. 33, n. 4, pp. 409 – 428. CLUSTER GREEN & CONNECTED CITIES (2010), Télécentre, Écocentre et lieux pour les activités, Étude éditée par le Cluster Green & Connected Cities et l’école de management de Grenoble. COMTESSE, X. (2010), Étude sur les conditions cadres atypiques de la société en réseau : comment les réseaux sociaux peuvent-ils favoriser la créativité et l’innovation ?, Étude réalisée à la demande de la DARES. COUTERET, P. (2010), « Peut-on aider les entrepreneurs contraints ? Une étude exploratoire », Revue de l’Entrepreneuriat, Vol.9, N.2, pp.-6-33. CUZIN, R., A. FAYOLLE (2004). « Les dimensions structurantes de l’accompagnement en création d’entreprise », La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion des Entreprises, Vol. 210, pp.77-88. DAMANPOUR, F., W.M. EVAN (1984), « Organizational Innovation and Performance: the Problem of organizational Lag », Administrative Science Quarterly, Vol. 29, pp. 392-409. DELANOË S., F. BRULHART (2011), «Analyse des antécédents de l'intention entrepreneuriale des porteurs de projets français», Revue internationale PME, Vol. 24, N°1, pp. 43-70. DESKMAG (2011), The second annual coworking survey, novembre. DELGADO, M., PORTER, M.E. STERN, S. (2010), Clusters and Entrepreneurship, US Census Bureau Center for Economic Studies Paper No CES-WP-10-31, sept. DOUGHERTY, D., D.D. DUNNE (2011), « Organizing Ecologies of Complex Innovation », Organization Science, Vol. 22, N.5, pp. 1214-1223. DUPLAT, C-A. (2005), « Financer la création et le développement de son entreprise », Vuibert. FABBRI, J. ET F. CHARUE-DUBOC (2012), «Un modèle d’accompagnement entrepreneurial fondé sur la constitution d’une communauté d’entrepreneurs : le cas de La Ruche», XXIème conférence annuelle de l’AIMS, Lille. FAYOLLE, A. (2004), « Entrepreneuriat, apprendre à entreprendre », Dunod. GENOUD, P., MOECKLI, A. (2010), « Les tiers-lieux, espaces d’émergence de créativité », revue économique et sociale, numéro 2, juin. GERASYMENKO, V. (2008), « Carrot and Stick impact of early-stage venture capitalists on the performance of venture », Frontiers of Entrepreneurship Research, Vol. 28, N. 3, Art. 4. GILMORE, T. N. (1988). "Making a Leadership Change: How Organizations and Leaders Can Handle Leadership Transitions Successfully, Jossy Bass, San Francisco HACKETT, S. M. ET D.M. DILTS (2004), «A systematic review of business incubation research», The Journal of Technology Transfer, Vol. 29, N. 1, pp. 55-82. HAMEL, G. (2006), « The why, what and How of Management Innovation », Harvard Business Review, Vol. 84, N. 2, pp. 72-84. HELLMANN, T., M. PURI (2002), « Venture Capital and the Professionalization of Start-up firm: Empirical Evidence », The Journal of Finance, Vol. LVII, February, pp. 169-197. HONIG B., (2004), « Entrepreneuship education : Toward a model of Contingency- Based Planning », Academy of Management Learning and Education, Vol. 3, pp. 258-273. HUSSLER C. ET N. HAMZA-SFAXI (2012), « Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux au seins des pôles de compétitivité », XXIème conférence annuelle de l’AIMS, Lille. ISELIN, F. ET TH. BRUHAT (2003), Accompagner le créateur : la donne de l’entreprise innovante, Éditions Chiron, Paris. JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (2011), « L’Entrepreneuriat », Economica. JOHANISSON, B. (1986), « Network Strategies: Management Technology For Entrepreneurship And Change », International Business Journal, Vol. 5, N. 1, pp. 19-30. LAVE, J., E. WENGER (1991), Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, Cambridge. LÉGER-JARNIOU, C. (2005), « Quel accompagnement pour les créateurs qui ne souhaitent pas se faire aider ? Réflexions sur un paradoxe et propositions », 4ème Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, Paris. LEGER-JARNIOU, C. ET B. SAPORTA (2006), « L’accompagnement en situation entrepreneuriale », Revue de l’Entrepreneuriat, Vol. 5, N. 1, pp. 9-12. LUSSIER, R.N. (1995), « A nonfinancial business success versus failure prediction model for young firms », Journal of Small Business Management, Vol. 33, N.1, pp. 8-20. MINGUET, G., R. MOREAU (2006), « La construction sociale des réseaux de soutien des entreprises émergentes », Colloque International : Création d’entreprises et territoires, Tamanrasset. MISTRI, M. (1999), « Industrial districts and local governance in the Italian experience » Human Systems Management, Vol. 18, N. 2, pp. 131-139. OLDENBURG, R. (1989), «The Great Good Place: Cafes, Coffee Shops, Community Centers, Beauty Parlors, General Stores, Bars, Hangouts and How They Get You Through the Day», Paragon House, New-York. PORTER, M.E. (1998), « Cluster and the new economics of competition », Harvard Business Review, November-December. PORTER, M.E. (2000), « Location, competition, and economic development: Local cluster in a local economy », Economic Development quarterly, Vol. 14, N.1, pp.15-34. REDIS, J. (2006), « Contribution à la connaissance de l’accompagnement à la levée de fonds destinés aux jeunes entreprises de croissance : le cas de la France », Revue de l’Entrepreneuriat, V. 5, N. 1, pp. 73-89. REYNOLDS P.D. (2005), «Understanding business creation : serendipidity ans scope in two decades of business creation studies», Small Business Economics, Vol. 24, N.4, p. 359-364. REZONANCE (2009). « Les avant-postes, contexte sociétal », avril. RICE, M. P. (2002), « Co-production of business assistance in business incubators: an exploratory study », Journal of Business Venturing, Vol. 17, N. 2, pp. 163-187. SALEILLE, S. (2007), « Le « réseautage » chez les entrepreneurs néo-ruraux », Revue de l’entrepreneuriat, Vol. 6, N. 1, pp. 73-91. SAMMUT, S. (2003), « L’accompagnement de la jeune entreprise », Revue française de gestion, Vol. 3, N. 144, pp.153-164. SARASVATHY. D., (2001), «Causation and effectuation: toward a theorical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency», The Academy of Management review, vol. 26, n. 2, pp. 243 – 263. SAVALL, H., ZARDET, V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissances par interactivité cognitive, Revue Internationale de Systémique, Vol. 10, N. 1-2, pp. 157-189 SMIDA A., KHELIL K. (2010), «Repenser l’échec entrepreneurial des petites entreprises émergentes, Proposition d’une typologie s’appuyant sur une approche intégrative», Revue internationale P.M.E, Vol. 23, N. 2, 2010, pp. 65-106. STARK D. (1996), «Recombinant property in east european capitalism», American journal of sociology, N. 101, pp. 993 – 1027. STARR, J.A., I.C. MCMILLAN (1990), « Resource cooptation via social contracting: resources acquisition strategies for new ventures », Strategic Management Journal, Vol. 11, pp. 79-92. ST-JEAN, E. (2010), « Les fonctions de mentor de l’entrepreneur novice », Revue de l’Entrepreneuriat, Vol. 9, N. 2, pp. 6-33. THORNHILL S., R. AMIT (2003), «Comprendre l’échec : mortalité organisationnelle et approche fondée sur les ressources», Document de recherche numéro 202, Division de l’analyse macro-économique, Statistique Canada. TOUTAIN, O., FAYOLLE, A. (2009), «Le créateur d’entreprise est un bricoleur», L’Expansion Entrepreneuriat, n°1, Janvier. Pp 20 – 26. VENKATARAMAN S., VAN DE VEN J., BUCKEYE J., R. HUDSON (1990), «Starting up in a turbulent environment : a process model of failure among firms with high customer dependence», Journal of Business Venturing, Vol. 5, N. 5, pp. 277-295. VERSTRAETE, T. (2003), Proposition d’un cadre théorique pour la recherche en entrepreneuriat : PhE= f[(C x P x S) c (E x O)], Éditions de l’ADREG. VERSTRAETE, T., FAYOLLE A., (2005), «Paradigmes et entrepreneuriat», Revue de l'entrepreneuriat, vol. 4, n. 1, pp. 33. VERSTRAETE, T., SAPORTA, B. (2006), Création d’entreprise et Entrepreneuriat, Éditions de l’ADREG. VERZAT C., GAUJARD C., FRANÇOIS, V. (2010), « Accompagner des futurs entrepreneurs en fonction de leurs besoins à chaque âge de vie », Gestion 2000, Vol. 27, N.3, pp.59-74. VISSA, B., ANAND, N. (2006), « Entrepreneurs’networking styles : impact on tie formation and dissolution during venture emergence », Academy of Management Best Conference paper WENGER, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press, Cambridge.




Accueil - Définition de MoviLab - Qui porte et constitue MoviLab ? - Pourquoi contribuer sur ce wiki ? - Comment contribuer sur ce wiki ? - Conciergerie MoviLab - Mentions légales