Les dispositifs traditionnels d’aide à la création d’entreprise

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Les structures d’hébergement

Parmi les dispositifs d’aide à la création d’entreprise, on compte tout d’abord un ensemble de structures qui offrent un hébergement aux entrepreneurs. Sous cet intitulé peuvent se regrouper trois dispositifs : les centres d’affaires, les incubateurs et les pépinières d’entreprises. La plupart de ces structures se sont développées à partir du début des années 80.

Les centres d’affaires

Les centres d’affaires proposent des bureaux tout équipés et meublés. Le but est que les entrepreneurs qu’ils accueillent puissent prendre possession du lieu très rapidement. Ils proposent un ensemble de service à leurs utilisateurs : la prise en charge des charges (entretien et nettoyage, assurances, chauffage, climatisation, etc.), des équipements bureautiques (accès à Internet, photocopieuse, téléphone, etc.), la sécurisation des locaux, l’accès à des salles de réunion et téléconférence, l’assurance du lieu, des services de réceptionniste, standardiste, secrétariat.

Généralement situé au centre des villes ou dans les quartiers d’affaires, ils permettent aux utilisateurs de bénéficier d’une adresse parfois prestigieuse. Leur principal avantage réside dans la flexibilité qu’ils offrent aux entreprises, qui en général restent dans les locaux une période limitée.

Les centres d’affaire ne s’adressent pas spécialement aux créateurs d’entreprise mais les accueillent cependant.

Les incubateurs

Les incubateurs sont plus spécifiquement des structures d’accompagnement des entrepreneurs dans leur projet d’entreprises. Ils offrent tout comme les centres d’affaires des locaux pour héberger les entreprises, mais en plus propose des conseils et des financements aux entrepreneurs.

Selon Redis (2006 ), les incubateurs ont pour mission de détecter, accueillir et accompagner les projets de création d’entreprises innovantes. La phase d’incubation se fait à partir d’un porteur de projet qui n’a pas encore créé sont entreprise et ne dispose pas encore du statut de chef d’entreprise. L’organisation de l’incubateur doit permettre de mobiliser un réseau de compétences, d’accompagner concrètement les porteurs de projets sélectionnés avec des moyens humains, matériels et financiers.

Ils offrent en général de l’accompagnement aux entrepreneurs et le financement de prestations extérieures (études de marché, dépôt de brevet) souvent remboursable en cas de succès.

Ils sont souvent créés par des institutions universitaires. D’autres incubateurs sont de nature privée et visent la rentabilité en prenant des parts dans les entreprises qu’elles soutiennent.

Il existe au final une grande diversité d’incubateurs. Cette diversité est souvent montrée dans la littérature, mais peu explicitée (Bakkali, Messeghem, Sammut, 2012 ).

Plusieurs types d’incubateurs sont cependant identifiés par le ministère français de la recherche :

  • les incubateurs privés (objectifs commerciaux, vente de prestation de consultant aux start-up : levée de fond, coaching, recrutement),
  • les incubateurs corporate (internes aux entreprises favorisant l’essaimage, soit la création de nouvelles entreprises par leurs collaborateurs (Iselin, Bruhat, 2003 )),
  • les incubateurs culturel ou couveuses (surtout dans les écoles/universités, aident à faire émerger les projets des étudiants).

Selon Léger-Jarniou (2005 ), l’accompagnement proposé par les incubateurs n’est pas adapté à tous les types de profils et projets entrepreneuriaux.

Les incubateurs se distinguent des pépinières d’entreprises par le fait qu’ils peuvent accueillir des projets encore très « jeunes ». Cependant comme le montre Redis (2006 ), les porteurs de projet sont rigoureusement sélectionnés avant d’intégrer un incubateur.

Les pépinières d’entreprises

Les pépinières d’entreprises dans la lignée des incubateurs offrent des locaux, des services mutualisés (standard, réception, salles de réunion, etc.), des services d’accompagnement (conseil, formation, intégration dans des réseaux, etc.). Les pépinières d’entreprises sont, elles aussi, créées en général par des établissements d’enseignement et de recherche avec le support des collectivités territoriales. Certaines sont généralistes, d’autres sont plus spécialisées. Selon Redis (2006 ), les pépinières hébergent de jeunes entreprises, fournissent des services matériels et assurent le suivi effectif des entreprises.

Ainsi les structures d’hébergement offrent aux entrepreneurs des locaux et des services connexes, notamment de l’accompagnement pour le cas des incubateurs et des pépinières d’entreprises.

Les réseaux territoriaux et sectoriels

Les incubateurs et les pépinières d’entreprises sont souvent liés à des réseaux territoriaux et sectoriels de type clusters, technopôles, pôles de compétitivité ou d’excellence que nous regroupons sous l’intitulé « réseaux territoriaux et sectoriels ».

En effet, ces dispositifs sont en général basés sur le regroupement d’acteurs d’une région spécifique, sur une thématique spécifique.

Carluer (2006 ), distingue six grands types de réseaux d’entreprises :

  • le cluster
  • la technopole ou pôle de compétitivité
  • l’espace serviciel
  • le district d’entreprises
  • la région apprenante
  • le milieu innovateur

Tous ces réseaux ont une dimension territoriale et sectorielle et vise l’innovation et la compétitivité.

En s’appuyant sur la littérature scientifique, il est ici présenté plus largement les clusters, les pôles de compétitivités et les technopôles, en dégageant au final leur lien avec le développement et le support de l’entrepreneuriat.

Pour Berthinier-Poncet (2012, ), Les clusters, technopôles ou pôles de compétitivité, résultent principalement d’initiatives « top-down » et s’organisent autour de structures de gouvernance autonomes dont l’objectif principal est le soutien de l’innovation par le développement de synergies entre les milieux scientifiques et industriels. Ces structures sont un regroupement, généralement sur un bassin d'emploi, d'entreprises du même secteur, ce qui est source d’externalités positives, dites de réseau.

Michael Porter (1998 , 2000 ) s'est inspiré de la théorie des avantages comparatifs de Ricardo pour proposer la notion de « competitive clusters » qui rassemblent, sur une même zone géographique et dans une branche d'activité spécifique, une masse critique de ressources et de compétences procurant à cette zone une position-clé dans la compétition économique mondiale.

Elles visent la compétitivité des entreprises du territoire dans un contexte de concurrence entre les territoires au niveau mondial (Bardelli, 2004  ; Quignon, 2006  ; Bories-Azeau et al., 2007 ) qui s’est intensifié avec le phénomène de mondialisation (Levitt,1983  ; Porter, 1986  ; Doz, 1986 ).

Les technopoles

Les technopoles sont des aménagements urbanistiques qui réunissent dans un même lieu en un même lieu des « activités de haute technologie (électronique, chimie, biologie...), centres de recherche, entreprises, universités, ainsi que des organismes financiers facilitant les contacts personnels entre ces milieux. » (Manzagol, 1995 )

Selon Redis (2006 ), les technopoles ont pour mission de favoriser la création d’entreprises et encouragent l’animation et la mise en réseau des compétences du territoire (incluant parfois le pilotage d’une pépinière ou d’un incubateur).

En 2005, les pouvoirs publics français lancent les pôles de compétitivité qui sont différents des autres dispositifs car ils sont imposés et non spontanée. Au sein de ces pôles, il existe une structure de gouvernance chargée de soutenir les collaborations en matière d’innovation (Hussler, Hamza-Sfaxi, 2012 ).

Créés avec un lourd investissement public, les technopôles et les pôles de compétitivité font figure de fondement de la politique d’innovation française auprès des PME (Doloreux, 1999 ; Torre, 2006 ).

Les clusters

Pour Berthinier-Poncet (2012, ), les clusters, ont eux, la particularité de s’appuyer sur une structure de gouvernance autonome. Les clusters favorisent la création et la survie de start-up sur leur territoire et dans leur secteur d’application (Delgado, Porter et Stern, 2010 ).

Selon Hussler et Hamza-Sfaxi (2012 ), les acteurs des clusters doivent mettre en place des stratégies d’acquisition et de partage des connaissances par la mise en place d’un réseau de collaborations es membres d’un cluster se doivent de mettre en œuvre des stratégies volontaristes d’acquisition et de partage de connaissances, en développant un réseau de collaborations formelles.

L’entrepreneuriat est ici perçu comme un outil de développement économique des territoires, et les TPE et PME ont besoin de coopérer pour développer leur compétitivité (Razafindrazaka, 2009 ).

Les réseaux territoriaux et sectoriels permettent ainsi aux entreprises en création d’intégrer et de coopérer avec le tissu économique et institutionnel local.

Les apporteurs de capital d’investissement

Les entrepreneurs peuvent, par ailleurs, s’appuyer sur un certain nombre d’organismes les aidant à se procurer des moyens financiers pour lancer et développer leur projet.

Il est présenté ici quatre acteurs du financement des projets entrepreneuriaux : les banques, les capital-risqueurs, les business angels ainsi que les verseurs de subventions.

Les banques

Classiquement, ils peuvent se tourner vers les banques qui peuvent accepter de leur prêter des fonds. Les banques sur la base du modèle d’affaire s’assurent que l’entrepreneur sera en mesure de rembourser son emprunt.

Les capital-risqueurs

Ils peuvent aussi se mettre en contact avec des organismes de capital-risque. Ces organisations apportent du capital, ainsi que généralement leur réseau et leur expérience, à la création d’entreprises.

Selon Hellmann et Puri (2002 ), les capital-risqueurs sont des partenaires incontournables du financement et de la professionnalisation des start-up. Ils s’assurent en général d’un retour sur investissement attractif. Les fonds de capital-risque espèrent générer une rentabilité élevée. Dans leur portefeuille d’investissement, des projets échouent et d’autres réussissent et compensent les échecs. Le succès passe par des dividendes intéressants, la possibilité de revendre la société ou une introduction en bourse.

La sélection des projets est donc capitale pour les structures de capital-risque.

Comme le montre Redis (2006 ), le processus de sélection des candidats au capital-risque est extrêmement sévère. Le taux de sélection des candidats est entre 1 à 10% (soit le pourcentage d’entreprises ou de projets financés par le capital-risque sur l’ensemble des candidats). En général, la sélection des candidats passe en premier lieu par l’analyse de l’executive summury du plan d’affaires sans même qu’investisseur et porteur de projet se rencontrent directement. Si cette étape est franchie ils se rencontrent et sont analysés de manière plus générale les aspects techniques, marketing, stratégiques, financiers,… contenus dans le plan d’affaires. Si ces éléments sont validés, le processus se termine par une décision finale prise suite une négociation financière.

Les Business angels

Dans la même fibre que les investisseurs de capital-risque, on trouve les « business angel » qui cherchent à investir dans des entreprises innovantes à potentiel.

Leur spécificité est qu’au lieu d’être une organisation, il s’agit d’une personne physique qui investit sont patrimoine.

Les subventions

Un autre mode de financement ouvert aux entrepreneurs est celui de la subvention par des organismes publics. L’obtention de ces aides peut être soumise à concours.

Les institutions proposent aussi des prêt à taux zéro avec des échelonnements intéressants pour les entreprises en création, ou proposent encore de se porter caution pour l’acquisition de prêt au près des banques. Des dispositifs publics existent par ailleurs permettant aux créateurs d’entreprise de ne pas payer de charges pendant une durée limitée, de type dispositif ACCRE en France.

Ainsi pour disposer de fonds pour son projet, l’entrepreneur peut se tourner vers des opérateurs privés ou publics.

Organismes d’accompagnement, de conseil et d’expertise

Une dernière catégorie de structures existantes d’aide à la création d’entreprise est constituée des organismes d’accompagnement. Ces organismes sont les plus souvent des structures privées, mais peuvent aussi être institutionnelles (chambre de commerce, agences locales, régionales, départementales, etc.).

Ils aident les entrepreneurs dans certaines fonctions de leur métier (lever de fond, actes administratifs, comptables, financiers ou juridiques, etc.) ou dans le développement de leur projet et de leur entreprise.

Structures d’aide à la levée de fonds

Des structures d’aide à la levée de fonds sont spécialisées dans la mise en contact entre créateurs d’entreprise et organismes de capital-risque ou business angel. Comme le montre Redis (2006 ), les créateurs d’entreprise peuvent être aidés par des structures pratiquant l’aide à la levée de fonds (ALF) auprès d’organismes de type capital-risque et business angels. Les entrepreneurs sont face à des difficultés pour obtenir des fonds d’investissement. Ils ont du mal à comprendre les pratiques, les critères de sélection, le vocabulaire des investisseurs et sont confrontés à la complexité de la négociation juridique et financière avec les financiers.

Les structures d’aide à la lever de fonds aident notamment les porteurs de projet à définir leur business model, à améliorer la présentation de leur projet et leur capacité à négocier avec des organismes apportant des capitaux.

Cabinets comptables ou juridique

Certaines structures sont spécialisées dans l’aide administrative, comptable et juridique des entreprises en création. Il s’agit souvent de cabinets comptables ou juridiques.

Ils aident les entrepreneurs à choisir leur statut, leur localisation, notamment pour des raisons fiscales, et à s’enregistrer auprès des organismes agréés. Ils peuvent aussi apporter leur aide sur l’élaboration du business plan, notamment sur sa partie financière.

Formation et coaching

Certaines structures offrent des formations aux entrepreneurs, notamment sur les étapes de la création d’entreprise ou, plus rarement, sur le management d’une équipe.

Tout un pan, en développement, de l’aide à la création d’entreprise est occupé par des organisations de coaching. Il s’agit de travailler sur la psychologie du créateur d’entreprise, de l’aider à se canaliser et à adopter une attitude positive pour mettre en œuvre son projet.

Les cabinets de consultants

Les cabinets de consultant peuvent offrir une gamme plus ou moins complète de soutiens aux créateurs d’entreprise, les aidant notamment sur l’organisation de leur entreprise et la gestion de son développement.

Il existe donc un très grand nombre d’organisations et de dispositifs qui gravitent autour de la création d’entreprise, couvrant un vaste domaine de compétences et d’opérations réalisées.

Ressource

X.Pierre, A.Burret, Les dispositifs accompagnants la création d'entreprise

Bibliographie

Pour la littérature sur les incubateurs, on peut se référer notamment aux travaux de Albert et Gaynor (2001) et de Hackett et Dilts (2004). BAKKALI Chaffik, MESSEGHEM Karim, SAMMUT Sylvie, L’approche configurationnelle : un cadre théorique prometteur pour la recherche sur les incubateurs, XXIème conférence annuelle de l’AIMS, Lille, 2012. Iselin, F. et Bruhat, Th. (2003). Accompagner le créateur : la donne de l’entreprise innovante, Paris, Éditions Chiron. Léger-Jarniou C. (2005). « Quel accompagnement pour les créateurs qui ne souhaitent pas se faire aider ? Réflexions sur un paradoxe et propositions », Actes du 4ème Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, Paris. CARLUER, F. (2006), « Réseaux d’entreprises et dynamiques territoriales : une analyse stratégique », Géographie Économie Société, vol. 8, p. 193-214. Anne Berthinier-Poncet, Gouvernance et innovation dans les clusters : le rôle des pratiques institutionnelles -, XXIème conférence internationale de l’AIMS, Lille, 2012. Porter Mickael, « Cluster and the new economics of competition », Harvard Business Review, November-December, 1998. Porter Mickael, « Location, competition, and economic developpement : Local cluster in a local economy », Economic Development quarterly, 14(1), pp.15-34, 2000. Ricardo David, Principes de l'économie politique et de l'impôt, Londres, 1817. Bardelli P., Le développement territorial durable : la pertinence et l’actualité des conceptualisations de François Perroux », Journée d’études François Perroux, « François Perroux et la gouvernance des nations », janvier 2004. Quignon B., La communauté urbaine du Grand Lyon, Le Management du développement des territoires, Economica, 2006. Bories-Azeau I., Loubès A., Fabre C., Emergence d’un acteur collectif territorial et réseau d’entreprises : l’exemple de CAMDIB , Revue Gestion et Management Publics, RECEMAP, 2007. Levitt T., "The Globalization of Markets", Harvard Business Review, Vol. 61, n°3, 1983. PORTER M.E. (1986), "Competition in Global Industries: a Conceptual Framework " in PORTER, M.E (ed.), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston. Doz Y. , Strategic Management in Multinational Companies, Pergamon Press, Oxford, 1986.

Pour le cas des technopole, on peut se référer aux travaux de Arikan et Schilling (2011) ou de Longhi et Quéré (1993). Claude Manzagol, « La localisation des activités spécifiques », p. 492, in Antoine Bailly, Robert Ferras, Denise Pumain & al. , Encyclopédie de géographie, Economica, 1995. HUSSLER Caroline, HAMZA-SFAXI Nafaa, Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux au seins des pôles de compétitivité, XXIème conférence annuelle de l’AIMS, Lille, 2012. Doloreux, D. (1999). Technopoles et trajectoires stratégiques : le cas de la ville de Laval (Québec). Cahiers de Géographie du Québec, Vol. 43(n°119), 211-235. Torre, A. (2006). Clusters et systèmes locaux d'innovation : retour critique sur les hypothèses naturalistes de transmission des connaissances à l'aide des catégories de l'économie de la proximité. Région et Développement, 24, 15-43. Delgado, Mercedes, Porter, Michael E. and Stern, Scott, Clusters and Entrepreneurship (September 1, 2010). US Census Bureau Center for Economic Studies Paper No. CES-WP-10-31. RAZAFINDRAZAKA Tinasoa, L’entrepreneuriat comme outil de développement territorial : construction d’un référentiel théorique, la vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé, colloque international, 11ème journées scientifiques du réseau Entrepreneuriat, INRPME-AUF-AIREPME, mai 2009. Hellmann T., Puri M. (2002), “Venture Capital and the Professionalization of Start-up firm: Empirical Evidence”, The Journal of Finance, vol LVII, February, p 169-197. REDIS Jean, Contribution à la connaissance de l’accompagnement à la levée de fonds destinés aux jeunes entreprises de croissance : le cas de la France, Revue de l’Entrepreneuriat, Volume 5, numéro 1, 2006, p. 73-89.