La 1ère version de ACMED

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Description du module

Publics cibles : Temps d'auto formation pour ce module : Modèles économiques :

  • Public : Salariés de collectivités publiques
  • Privé : Travailleurs indépendants ou salariés
  • Personnel : Bénévoles
  • 3 mois pour découvrir : lire, visionner, écouter, utiliser...
  • 1 an pour pratiquer et s'approprier : faire, essayer, s'approprier...
  • 3 ans pour mettre en œuvre et aller plus loin : re-faire, améliorer, perfectionner...
  • faites le vous même (gratuit)
  • faites vous accompagner par un consultant (étude, conseil, audit, coaching, formation)
  • faites appel à un professionnel pour le faire pour vous (prestation)
Si vous vous posez la question avant ou après avoir lu cette page comment et qui peut vous aider, demandez de l'aide dans le groupe MoviLab.

A SAVOIR : "Le savoir se donne, la connaissance se partage et le talent se récompense", merci pour les contributeurs de citer vos sources !


ACMED - un outil d'aide à la conception de modèles économiques durables


Cet outil a été développé par Christophe Sempels et Christian du Tertre dans le cadre de l'opération d'accompagnement de 22 PME du Nord-Pas de Calais vers la mise en oeuvre d'un business model relevant de l'économie de la fonctionnalité (voir ce lien pour une description de cette opération). Cette opération est portée conjointement par le Réseau Alliances RSE et par le Centre des Jeunes Dirigeants. Il s'est inspiré au départ du business model canvas développé par Osterwalder et Pigneur (2011).
L'outil a par ailleurs fait l'objet de nombreux tests qui mettent en évidence sa pertinence et sa robustesse.

Il a été testé par le Centre socio-culturel Jean-Paul Coste dans le cadre de l'accompagnement du projet : les trajectoires d'évolution des ERIC en tiers-lieux

Quand et comment utiliser ACMED ?

ACMED est un formidable outil de prototypage d'un nouveau modèle économique ou d'un modèle économique existant. Il est plus spécifiquement adapté à la prise en considération du développement durable dans ce travail de prototypage. Il apparait néanmoins comme peu satisfaisant pour restituer toute la complexité de son contenu, car une fois construit, il peut donner l'illusion d'une présentation statique composée de listes à la Prévert donnant une vision mécaniste du système qu'il représente... tout l'opposé de ce qu'il est vraiment. Il faut donc être conscient de cette limite.

Pour tirer pleinement parti de cet outil, il convient d'avoir à l'esprit les points suivants :

  • ACMED est un outil systémique : il donne une vision systémique d'une organisation en lien étroit avec son marché et ses parties prenantes. En tant que système, il est composé de sous-systèmes qui sont ses différents registres.
  • Les différents registres d'ACMED sont interdépendants les uns des autres. Une modification dans un registre induit immanquablement des modifications dans les autres registres. Ainsi, un nouveau bénéfice adjoint à la proposition de valeur (p.ex. la mise en place d'un canal de distribution direct (accessibilité) implique la mise en oeuvre de nouvelles activités (p.ex. le développement d'un site d'ecommerce), de nouvelles ressources matérielles (serveur, site web, ...) et immatérielles (compétences en e-business, en e-marketing, ...), potentiellement de nouveaux partenaires, un impact en termes de coût mais aussi un nouveau canal de revenu, ... => tous est donc liés et la construction d'ACMED doit intégrer cette dimension d'interdépendance


A la découverte des différents registres d'ACMED

La proposition de valeur

Une « offre » n’a de valeur que lorsqu’elle convainc un bénéficiaire de s’en emparer. En tant que telle, elle ne constitue qu’une proposition sur un marché. La proposition de valeur est la raison pour laquelle un bénéficiaire choisit une entreprise plutôt qu’une autre pour résoudre l’un de ses problèmes ou satisfaire l’un de ses besoins. Sa formalisation pose donc la question de la valeur que nous distribuons sur le marché. Plus exactement, la valeur renvoie au ratio "bénéfices apportés versus sacrifices à supporter pour y accéder". Accroitre la valeur passe donc de manière simple par une augmentation des bénéfices offerts (p.ex. plus de confort) et/ou la réduction de sacrifies à consentir pour accéder à la proposition (p.ex. un prix plus faible).

La proposition se construit en suivant une double logique :

  • La valeur étant perçue par le bénéficiaire, elle se bâti d’une manière telle qu’elle attractive pour le bénéficiaire (attractivité de l’offre). Elle s’exprime toujours du point de vue du bénéficiaire. Cela renvoie donc de manière dynamique à la question clé « qui sont mes bénéficiaires, que veulent-ils et qu’est-ce qui leur est déjà disponible ? »
  • La proposition de valeur doit s’inscrire dans la recherche de compétitivité et doit donc contribuer à renforcer l’avantage concurrentiel de l'entreprise, qu'il faut donc pouvoir qualifier. Une proposition de valeur doit donc s'appuyer sur les forces réelles de l'entreprise, sur ses atouts et sur ses ressources immatérielles pour atteindre un niveau de compétitivité supérieur à celui de la concurrence (compétitivité de l’offre). Sa formalisation doit donc poser la question suivante : qu'offrons-nous de plus que les propositions entrant en concurrence directe (Peugeot versus Renault) ou substitue (l'achat d'une voiture versus son utilisation en car-sharing versus le transport en commun) ?
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Lorsque nous construisons la proposition de valeur, il est utile de distinguer trois niveaux de bénéfices clients, comme repris dans le schéma à droite :

  • Les must-be font référence aux indispensables de la proposition, ceux qui se doivent d'être présent au risque sinon de ne pas être considéré dans le marché. La sécurité d'une compagnie aérienne est un exemple de must-be. C'est un bénéfice non négociable et attendu de l'ensemble du marché, tout segment confondu, qui ne permet pas aux acteurs de se différencier entre eux puisqu'il agit comme un standard minimum.
  • Les satisfiers sont des bénéfices propres à la proposition solution qui vont apporter une différenciation aux différentes offres présentent sur le marché,et qui apporte une valeur particulière aux clients. Ce sont les éléments sur lesquels les concurrents vont tenter de bâtir leur différenciation. En poursuivant dans l'exemple de l'aérien, la qualité d'un repas à bord de l'avion est un satisfier potentiellement porteur de valeur pour le client s'il apporte plus de bénéfices (en termes de plaisir p.ex.) que de sacrifices (p.ex. en termes de surcoût). Ces satisfiers sont généralement attendus de certains segments spécifiques du marché, mais pas de l'ensemble du marché.
  • Le delight, c'est l'effet de surprise, le "whaouw effect". Il renvoie à des éléments non attendus des clients et agit dès lors comme une surprise favorisant l'étonnement. Si son rôle est très puissant en matière de satisfaction, il est à manier avec prudence car par essence, il s'érode au fil du temps (une surprise largement connue n'en est plus une).


Le système d’acteurs et les partenariats clés

Le système d’acteurs et les partenariats clés : qui sont les acteurs impliqués dans la mise en place de la solution ? Plus spécifiquement, qui sont les bénéficiaires de la solution proposée ? Qui sont les partenaires non bénéficiaires venant en support à la solution proposées ? Comment les uns et les autres questionnent l’attractivité et la compétitivité de la solution dans le marché ?

Les bénéficiaires attendus de la proposition de valeur

Acteur clé s'il en est, le bénéficiaire de la proposition de valeur doit être dûment analysé puisque in fine, c'est lui qu'il faudra convaincre d'adopter la proposition de valeur et d'en payer le prix. Il convient donc de s'interroger sur la nature de ses besoins explicites ou implicites ou sur les problèmes qu'il rencontre. L'analyse visant à interroger les zones de souffrance client démontre de plus en plus sa pertinence dans des marchés largement saturés. En effet, comprendre les problèmes d'un client force à se concentrer sur l'expérience vécue par le client, sur la manière dont il interagit avec la proposition de valeur, se l'approprie ou non, l'intègre dans ses pratiques et usages, ... Notons par ailleurs que si l'analyse des besoins a été largement étudiée dans un grand nombre d'ouvrages, notamment en marketing, il faut nuancer sa pertinence dès qu'il s'agit d'innovation de rupture. Par essence, la rupture apporte une nouveauté radicale sur un marché à créer. Il est donc pratiquement impossible pour un client de se projeter dans une réalité qui n'existe pas.

La structure du marché bénéficiaire dépend du contexte : niche, marché segmenté, mass-market, marché diversifié... il peut être également composé de marchés multiples. Ebay p.ex. doit à la fois convaincre des acheteurs et des vendeurs de venir sur son site. Les deux ont des besoins propres, parfois divergents. Une agence d'intérim doit à la fois convaincre des candidats mais aussi des entreprises pour les employer ...

Les partenaires non bénéficiaires de la solution

Aucune entreprise ne vit en vase clos, aucune entreprise ne peut s'abstraire de son environnement et des acteurs qui le composent. Une entreprise doit toujours construire des partenariats pour exercer ses activités et accéder à son marché. Ceux-ci peuvent appartenir à la chaîne de valeur externe classique, mais dans certains cas, il peut être utile de recourir à des partenaires en dehors de cette chaîne de valeur externe. Dans tous les cas, ils sont externes à l'entreprise.

Partenariat au sein de la chaîne de valeur externe
Ces partenaires sont classiques et largement familiers : fournisseur de matières premières ou de composants déjà manufacturés, grossiste, distributeur, partenaire financier, compagnie d'assurance, ... En fonction de la nature des relations qui lie l'entreprise à ces acteurs, nous parlerons de relations de prestations simples ou de véritables partenariats dès qu'un niveau d'intégration est recherché en vue de dynamiser l'avantage concurrentiel. Acheter des bonbonnes d'eau à une entreprise B2B de fontaines d'eau n'est pas un partenariat. Co-créer avec son fournisseur de manière à renforcer son avantage concurrentiel (et celui de son fournisseur) constitue par contre un partenariat clé.

Partenariat en dehors de la chaîne de valeur
ONG, communautés locales, centres de recherche universitaire, institutions publiques ou para-publiques, média, voire même entreprise concurrente (coopétition ou collaboration radicale) sont autant d'exemple de partenariats peu classiques pouvant être créateurs de valeur pour l'entreprise.

Quelles motivations à développer un partenariat ?

Les motivations à développer un partenariat sont nombreuses et variées : partager les coûts ou créer des synergies en termes de coût, rechercher des effets d'échelle, vouloir se concentrer sur le cœur de métier, stimuler ou accélérer l'innovation, faciliter l'accès à un marché ou en abaisser les barrières à l'entrée, favoriser la mise en œuvre de relais de croissance, atteindre une certaine taille critique, améliorer la relation ou le service client, réduire les risques ou l'incertitude d'un développement, favoriser l'acceptabilité sociale d'une initiative, ...

Les moyens pour atteindre ces objectifs sont essentiellement de deux ordres :

  • un partenaire peut venir complémenter ou apporter une ressource que vous n'avez pas ou que vous maitrisez mal (voir section "Ressources clés"). Ainsi, lorsque Coca-Cola et Nestlé créent conjointement Nestea, Coca-Cola amène un réseau de distribution de premier plan alors que Nestlé apporte son expertise mondiale dans le thé. En matière de développement durable, la matière est à ce point complexe qu'il est souvent judicieux de s'allier avec des spécialistes pour monter en compétences sur des sujets peu familiers pour les entreprises (voir p.ex. les alliances ONG-entreprises).
  • Dans la même idée, un partenariat peu naître de la volonté de partager ou sous-traiter certaines activités clés. Le partage de plateforme technologique dans le secteur de l'automobile ou la R&D partagée dans l'industrie pharmaceutique sont des exemples d'un tel partage.


L'accessibilité et l'appropriation

L’accessibilité et l’appropriation consistent non seulement à rendre la solution physiquement disponible pour les bénéficiaires (problématique de distribution), mais elles questionnent également les modalités d’appropriation mentale de la solution par le marché. La problématique d’appropriation se pose avant, pendant et après l’acquisition ou la souscription

  • Avant et pendant la phase de négociation : comment s’assurer d’une perception correcte des bénéfices et de la valeur ajoutée de notre solution par rapport à l’existant.
  • Après l’acquisition/la souscription : comment s’assurer de la bonne appropriation de la solution en vue d’en maximiser la valeur d’usage ?


Canaux de distribution

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Les canaux de distribution visent à rendre la proposition de valeur physiquement et mentalement accessible aux clients cibles. La question des canaux vise plus spécifiquement à gérer les points de contacts entre une entreprise ou ses produits/services et ses clients.

La configuration générique des canaux repose sur les choix suivants :

  • La mise à disposition de la proposition de valeur est-elle directe (de l'entreprise vers le client) ou indirecte (en passant par un intermédiaire) ?
  • Le canal de distribution est-il un canal propre à l'entreprise ou est-il extérieur à l'entreprise (partenaire) ?

Le choix de la meilleure configuration dépend de nombreux facteurs : la structure du marché et le degré de concentration des clients, les ressources financières de l'entreprise, le degré de contrôle souhaité, l'existence et la disponibilité d'un réseau de distribution externe fiable, la nature des produits, ...

Notons que si cette configuration générique fait particulièrement sens pour la distribution de produits physiques, elle peut sembler inadaptée à certains contextes, notamment serviciels. Ainsi, que signifie un canal de distribution pour une société de conseil ? Pour une école de management ? Pour un salon de coiffure ?

Face à ce constat, il faut rappeler les enjeux clés en matière d'accessibilité et d'appropriation.

  • Sensibilisation et notoriété : le premier enjeu pour une entreprise ou une marque, c'est d'être identifié et connu dans son marché de manière à faire partie de l'ensemble évoqué du client (c'est à dire l'ensemble des entreprises ou des marques qu'il connait). Le développement de la notoriété est donc un préalable indispensable et celle-ci doit être aussi bien quantitative (le taux de notoriété d'une entreprise ou d'une marque) que qualitative (la capacité d'un individu à appréhender l'entreprise ou la marque et ses bénéfices).
  • Évaluation : au sein de l'ensemble évoqué du client, ce dernier va faire un choix sur base de l'évaluation qu'il fera de chaque proposition de valeur présente. La capacité à faire percevoir les bénéfices distinctifs de sa proposition au sein d'un marché le plus souvent encombré est donc un enjeu stratégique. A cet égard, le service pose des enjeux essentiels, à fortiori lorsqu'il est fortement intangible. Zeithaml (1981) distingue en effet trois grandes familles d'attributs propres à une proposition de valeur : 1) les attributs d'examen sont ceux qui sont prédéterminables et donc évaluables avant l'achat. La couleur d'un canapé ou son esthétisme sont ainsi évaluables d'une simple coup d'oeil. 2) les attributs d'expérience sont ceux qui peuvent être évalués lors de l'expérience faite par le consommateur d'un service. La capacité à évaluer la qualité d'un repas au restaurant présuppose que nous goûtions à sa cuisine. 3) Finalement, les attributs de croyance sont ceux qui sont impossibles à évaluer, même après la prestation. L'intervention d'un garagiste sur sa voiture déposée pour un entretien est riche en attributs de croyance car il nous est impossible d'être certain que tout ce qui annoncé sur la facture a réellement été fait sur son véhicule (à moins d'être un expert en automobile). Il faut donc faire confiance à son garagiste et la capacité à induire la confiance devient donc un enjeu clé. Si les services posent davantage de difficulté en termes d'évaluation et donc d'appropriation, c'est parce qu'ils sont généralement plus riches en attributs d'expérience et de croyance, là où les produits contiennent davantage d'attributs d'examen. Ils requièrent donc la mise en place d'activités spécifiques permettant d'assurer leur bonne appropriation, à la fois en termes de bénéfices, de processus et de résultats obtenus in fine.
  • L'accessibilité et l'appropriation renvoie évidemment au point de rencontre entre l'offre et la demande et au moment de l'achat ou de conclusion de la transaction. C'est le moment de l'achat du produit physique et de son retrait par le client ou de sa livraison. C'est le moment de l'achat du billet d'avion p.ex. sur une plateforme de réservation en ligne, ou du paiement de l’acompte ou de la totalité des droits d'inscription à une école de management.
  • Consommation et utilisation : là encore, produit et service ne sont pas logés à la même enseigne. Si la consommation et l'utilisation d'un produit échappent généralement au producteur et se tiennent en dehors de ses murs avec peu de possibilité d'actions, un grand nombre de services sont caractérisés par une simultanéité entre leur production et leur consommation. Un cours de développement durable est presté par le professeur en même temps qu'il est "consommé" par ses étudiants. De ce fait, chaque moment devient un moment de vérité pouvant influencer positivement ou négativement l'expérience du client. Dans les deux cas cependant, des enjeux d'appropriation se posent. Un producteur gagne ainsi à offrir à ses clients l'ensemble des moyens qui leur garantissent la bonne utilisation du produit, afin d'en retirer le maximum de la valeur d'usage. De la même manière, un cours n'est vraiment réussi que s'il est approprié par les étudiants qui le suivent. A nouveau, la gestion de l'appropriation et la maximisation de la valeur d'usage peuvent faire la différence entre des entreprises différentes.
  • La gestion post-achat renvoie finalement aux questions de service après-vente et d'application des éventuelles conditions de garantie. Importante, cette phase permet notamment si elle est bien pilotée de gérer les mécontentements des clients et de chercher à transformer frustration, insatisfaction ou colère en de meilleurs sentiments à travers des mécanismes de réparation mesurés.


La gestion de la relation aux acteurs

La gestion de la relation aux acteurs dépend du statut de ces derniers et peut varier d’une relation de self-service sans niveau d’interaction jusqu’à la gestion d’une co-création avec certains acteurs, s’inscrivant dans une logique véritablement collaborative et partenariale.

Ce registre fait référence aux modalités selon lesquelles la relation avec le client est gérée. Il ne s'agit pas de spécifier des activités (p.ex.accueillir le client) ou un canal de distribution (p.ex. un site d'e-commerce) mais de spécifier la nature des relations recherchées. Les différentes options sont les suivantes :

  • L’assistance personnelle : fondée sur une relation interpersonnelle, un système de relation basé sur de l'assistance personnelle offrira la possibilité à un interlocuteur d'interagir avec un(e) employé(e) en direct (la relation pouvant être physique ou à distance, p.ex. par téléphone).
  • L’assistance personnelle dédiée : ce cas particulier d'assistance personnelle présuppose qu'un chargé de client dédié à votre compte vous soit affecté. Vous connaissez ainsi votre interlocuteur qui à son tour vous connait et peu ainsi plus facilement personnaliser la relation.
  • Le self-service : cas inverse, le self-service vise à faire prendre en charge par le client la gestion de la relation avec vous. Il vous appartient de mettre à disposition du client des ressources spéciales (un site web, une centrale téléphonique automatique, une borne interactive, ...) qui pourra le rendre autonome dans les interactions qu'il/elle aura avec votre organisation.
  • La relation automatisée : de nombreuses interactions clients sont gérées via des processus automatiques, à fortiori lorsque le nombre de clients est important. Lorsque la librairie en ligne Amazon vous envoie des recommandations de lecture que vous pourriez aimé, elle gère cette interaction de manière totalement automatique en fonction de vos achats passés, agissant en tant d'indicateurs de vos goûts et centres d'intérêt.
  • La relation communautaire : il est fréquent qu'une organisation cherche à construire un lien spécifique avec certaines communautés d'acteurs, le plus souvent certains types de clients. Alfa Romeo cherche ainsi à cultiver des relations privilégiées avec les Alfisti, ces véritables passionnés d'Alfa Roméo.
  • La co-création est le niveau d'intégration le plus important, puisqu'il s'agit d'entrer dans une relation de co-développement véritable avec un client (ou tout autre acteur), de sorte que chacun partage des ressources pour concevoir ensemble quelque chose de non pré-déterminable à l'avance.


Ce registre appelle forcément à alimenter d'autres registres. Ainsi, une relation d'assistance personnelle dédiée appelle à des ressources humaines et à des ressources immatérielles particulières (écoute, capacité à induire la confiance, capacité d'accueil, bonne connaissance des solutions de l'entreprise pour un bon conseil au client, ...). Tout cela appelle à des activités pouvant être stratégique. Ainsi dans une entreprise de service à fort niveau d'interaction humaine, on sait combien le personnel et son attitude influent directement le niveau de satisfaction du client. Le recrutement, la formation, la mise en place de conditions de travail motivantes, ... sont autant d'activités clés. De même, la mise en place d'un système de commissionnement à la vente (activité clé) peut créer des effets pervers potentiels sur la relation client (p.ex.pousser un produit commissionner dont le client n'a pourtant pas besoin). Il est utile de rappeler ici le caractère systémique et interdépendant des différents registres du SBMC.

Les activités clés et l'organisation du travail

Les configurations des activités clés distinguent à la fois ce qu’il faut développer en termes d’activités pour faire fonctionner le business model (les activités stratégiques clés) et la manière dont ces activités sont organisées en vue de renforcer l’avantage concurrentiel (organisation du travail, culture d’entreprises, processus organisationnels, développement des ressources immatérielles, …).

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Les activités stratégiques clés sont nombreuses et multiples. La célèbre chaîne de valeur de Michael Porter en donne une illustration, en distinguant les activités principales des activités de support. Si cet outil est populaire, il convient néanmoins d'en souligner ses limites. Il a en effet surtout été développé dans un contexte industriel et convient sans doute mieux à un constructeur automobile qu'à une banque, une société de conseil, une chaîne d'hôtel ou une entreprise du web comme Facebook ou Google. C'est la raison pour laquelle la chaîne de valeur à la Porter ne peut pas être considérée comme un outil générique, même si ses fondements sont largement pertinents.

En matière de fondement précisément, Porter insiste bien sur le fait que l'avantage concurrentiel peut se construire sur la configuration de chaque activité (avoir une excellente force de vente étant p.ex. un atout indéniablement clé pour être compétitif), mais aussi sur la manière dont les différentes activités sont coordonnées entre elles. Cela renvoie donc à l'organisation du travail et à la manière dont l'architecture organisationnelle crée ou non de la fluidité et des gains de productivité.

Au delà de la structure organisationnelle, l'organisation du travail et des processus, la bonne définition des rôles de chacun, le développement de ressources immatérielles, la promotion d'une culture d'entreprise particulière, ... sont autant de faire-valoir à la compétitivité s'ils sont bien gérés. La culture d'entreprise, ressource immatérielle clé, est particulièrement importante. Une entreprise reposant sur des knowledge workers (école, centre de recherche, société de conseil, ...) qui s’appuierait sur une culture bureaucratique faite de processus rigides, d'une hiérarchisation à outrance et d'un climat de contrôle strict briderait sans conteste la créativité de ses collaborateurs et par là même sa principale source de ressources immatérielle.

Lorsque l'on travaille à la formalisation de ce registre, l'idée n'est pas de développer une liste à la Prévert de toutes les activités nécessaires à l'implémentation du business model, mais bien de se concentrer sur les activités qui concourent directement à la compétitivité de l'entreprise et dont la qualité va directement influer sur l'avantage concurrentiel de l'entreprise. La logistique n'est sans doute pas une activité stratégique pour Google mais la R&D et le développement de l’algorithme de recherche sont indiscutablement hautement stratégiques. Pour un consultant ou un médecin, la résolution de problème est au cœur des activités à mettre en œuvre pour satisfaire les clients et les patients, même si dans ce dernier cas, la prise en charge du patient repose davantage sur une obligation de moyens que sur une obligation de résultats.


Les ressources clés

Les ressources clés renvoient aux ressources physiques, humaines, financières et immatérielles nécessaires à la réalisation du business model et renforçant l’avantage concurrentiel. Sont reprises ici les ressources stratégiques clés, c'est à dire les ressources qui concourent le plus directement à l'avantage concurrentiel de l'entreprise.

Ressources physiques

Quels sont les actifs physiques dont une entreprise à besoin pour fonctionner et qui sont susceptibles d'influencer l'attractivité de la population et la compétitivité de l'entreprise.

Parmi ces ressources physiques, on retrouve les sites de fabrication, les bâtiments, les véhicules, l'équipement, les systèmes informatiques, les matières premières, ... En fonction de la nature de l'activité, ces ressources prennent une importance toute particulière. Ainsi, une industrie de production va voir sa productivité (voir registre dédié) liée à la qualité de l'équipement, notamment robotique et d'automatisation. Pour une compagnie aérienne, la qualité, la modernité et l'apparence de la flotte d'appareil va largement influencer la perception des passagers et ainsi de la compagnie. Plus globalement, le serviscène, c'est-à-dire l'aménagement physique des espaces de prestation de service, est considéré comme une variable stratégique clé puisque de nature à influer sur la perception. Il suffit de penser aux détails que nous recherchons en cherchant un nouveau restaurant pour s'en convaincre. L'apparence physique du lieu va être décodée comme autant de signaux (d'absence) de qualité.

Ressources humaines

Toutes les entreprises au monde ont besoin de ressources humaines pour fonctionner, mais l'importance stratégique de ces dernières dépend de la nature des activités de l'entreprise. Dans des configurations de service, à fortiori à haute densité de main d’œuvre, le personnel prend une importance stratégique toute particulière car il incarne le service aux yeux du client. Des clients satisfaits passent donc préalablement par des employés satisfais, motivés et formés pour délivrer un haut niveau de service. Dans une économie créative ou économie de la connaissance, la matière grise revêt là aussi une importance toute particulière, et s'encapsule dans une équipe humaine de talent. Ainsi, les ressources humaines sont fortement liées aux ressources immatérielles, décrites ci-après.

Ressources immatérielles et capital immatériel

Le capital immatériel d’une entreprise est constitué d’un ensemble d’actifs immatériels appartenant au patrimoine de l’entreprise et qui présentent simultanément les caractéristiques suivantes (Pierrat, 2009):

  • Absence de substance physique
  • Durée de vie indéterminée
  • Unicité ou, au moins, forte spécificité
  • Grande incertitude sur ses revenus futurs
  • Difficilement séparable des autres actifs.

Le capital immatériel est composé de différentes catégories d’actifs. Un grand nombre de travaux et de classifications ont été menées sur les actifs immatériels. La plupart reprennent les éléments suivants, avec des intitulés ou des classes parfois un peu différentes

Le capital humain renvoie aux capacités et potentiels des hommes et femmes composant l’entreprise. Nous y retrouvons les ressources immatérielles suivantes :

  • Les compétences et les capacités individuelles (qualifications, talents, aptitudes particulières)
  • Les connaissances/savoirs
  • L'expérience
  • Les savoir-faire
  • La motivation et le niveau d'engagement
  • La fidélité des collaborateurs
  • La confiance envers les collègues et envers l'entreprise
  • Le niveau de cohésion et d'entente entre les collaborateurs, ainsi que la propension à collaborer
  • ...


Le capital organisationnel renvoie aux capacités à mettre en œuvre et à faire vivre des processus qui vont mobiliser et animer des ressources (source : observatoire de l'immatériel). Il est fondé sur les ressources immatérielles suivantes :

  • La culture de l'entreprise
  • Les compétences organisationnelles (capacité à développer des processus efficaces, répartition des tâches et des responsabilités, ...)
  • Les processus organisationnels et les processus de qualité, les routines et les structures de l'organisation
  • L'architecture et la qualité des systèmes d'information (la qualité des bases de données, la mise à disposition d'outils collaboratifs, les processus de production, de diffusion et d'organisation des connaissances, ...)
  • Les capacités organisationnelles d'innovation (renvoie aux éléments du capital humain auxquels s'ajoute les secrets de marché, le décloisonnement des unités fonctionnelles, les capacités de collaboration inédites, les éventuels brevets, le niveau de connaissance embarqué dans les produits, la R&D, les droits d'auteur et les propriétés intellectuelles, ...)


Le capital relationnel incarne la qualité des relations entretenues avec les différentes parties prenantes externes de l'entreprise. Il comprend :

  • Le capital client : niveau de notoriété de l'entreprise et de ses marques auprès des clients, image perçue de l'entreprise et de ses offres par les clients, niveau de satisfaction des clients, taux de fidélité, ancienneté dans la relation, solvabilité des principaux clients, niveau de collaboration et de coopération, niveau d'intégration avec eux, ...
  • Le capital partenaires (fournisseur, sous-traitants, banquier, ...) : compétences et motivation des partenaires, qualité et ancienneté de la relation, niveau de collaboration et de coopération, niveau d'intégration, confiance entre partenaires, niveau de connaissance les uns des autres, niveau d'intégration, ...
  • Le capital actionnaire: patience (une grande pression financière à court terme peu nuire à l'entreprise), la réserve financière (des actionnaires riches pourront durablement financer la croissance), la notoriété (un actionnaire de référence inspire confiance aux clients, aux salariés et aux autres actionnaires), l’influence (un actionnaire influant apporte des marchés à l’entreprise), ... (source : Observatoire de l'immatériel)

Ressources financières

Comme pour les ressources humaines, aucune entreprise ne peut fonctionner sans moyens financiers, pour assurer à la fois l'activité au quotidien et pour consentir aux investissements nécessaires au renforcement de la compétitivité de l'entreprise. Les ressources financières ne sont pas une fin en soi mais un moyen utile au développement et au renforcement de l'entreprise. Le cercle est généralement vertueux : une entreprise performante et compétitive capable de mettre sur le marché une proposition de valeur attractive est généralement plus performante financièrement et dispose donc de plus de moyens pour se développer et se renforcer sur ses marchés.

A nouveau, certains secteurs d'activités sont fortement dépendants d'importantes ressources financières, agissant comme autant de barrières à l'entrée.

Les externalités

Les activités productives, d’un côté, les modes de consommation et de vie, de l’autre, provoquent des effets non intentionnels sur l’environnement écologique et social de nos sociétés. Certains de ces effets sont positifs, mais d’autres sont négatifs. Ces effets non intentionnels sont appelés « externalités » et désignent le fait qu'un individu subit des dommages sans forcément recevoir de compensation ou, au contraire, bénéficie d'avantages sans forcément en payer le prix.

Dans la période actuelle, le développement économique fondé sur l’industrie et une dynamique « productiviste » (produire, vendre et consommer toujours plus de biens) pose de très nombreux problèmes de détérioration de l’environnement écologique et l’accroissement d’inégalités sociales et territoriales. L’enjeu majeur du développement durable consiste à prendre en charge la réduction des externalités négatives et à accroître celles qui sont positives.
Exemples d'externalités :

  • Les fumées, les nuages toxiques, le voisinage de déchets, le bruit d’une usine ou d’un site d’exploitation, l’odeur issue d’un processus industriel, l’intensification de la circulation routière sur une zone donnée, les affaissements, les effondrements ou des remontées des eaux (liées à une exploitation excavatrice), la pollution de nappes phréatiques, le rejet de polluants en rivière pénalisant un acteur en aval, la cause d’inondation (due à certaines configurations agricoles p.ex.), l’appauvrissement d’une zone économique par délocalisation, la déstabilisation d’une communauté locale, … sont des externalités négatives.
  • Un air pur, une vue dégagée et agréable, l'absence de bruit, la pollinisation d’abeilles favorisant un meilleur rendement arboricole, la restauration ou la protection de biodiversité (ex. zone protégée de captage d’eau de source), la prévention d’inondation (due à certaines configurations agricoles), la séquestration du carbone, la protection contre les risques naturels (ex. le pastoralisme réduit le risque d’incendie en forêt), la conservation des savoir-faire, la relocalisation et la dynamisation d’une zone économique sinistrée, la création de capital social, … sont autant d'externalités positive


Illustration : la production brassicole (non exhaustif)

Externalités environnementales négatives
Externalités environnementales positives
  • Contamination des sols et des nappes phréatiques due aux intrants chimiques lors de la culture des céréales
  • Production d’effluents et de rejets solides
  • Pollution/émissions associées à l’importante consommation énergétique d’une brasserie
  • Pollution/émissions associées aux flux logistiques et aux activités de distribution
  • ...
  • Qualité des cours d’eau à proximité des brasseries (l’eau devant être pure en amont de l’activité brassicole - rejet d’eau épurée en aval)


Externalités sociales négatives
Externalités sociales positives
  • Impact sanitaire induit par la consommation excessive d’alcool (maladies, dépendances, …)
  • Impact sur les caisses de la sécurité sociale/assurance maladie
  • Accidents de la circulation
  • Dépenses publiques de prévention, répression et traitement d’une consommation abusive d’alcool
  • Troubles familiaux
  • Échec scolaire
  • Perte de productivité sur le lieu de travail
  • ...
  • La bière participe au moment festif, favorise la convivialité et la création de capital social
  • Valorisation d’un patrimoine et de savoir-faire locaux

Ce registre est particulièrement important car il permet d'évaluer la performance environnementale et sociale de l'entreprise. Véritable outil d'amélioration, il peut être considéré comme une invitation, lors de phases successives d'innovation (notamment sur le business model lui même) à reconfigurer les externalités de manière à réduire les externalités négatives et/ou à créer des externalités positives (voir à titre d'exemple la page liée au passage à l'économie de la fonctionnalité).

Les déterminants de productivité

La productivité est le rapport entre une production et les ressources (travail, équipement, matière première, capital) utilisées pour l'obtenir. Les déterminants de productivité relèvent de la capacité à réduire l’usage de ressources vis-à-vis des unités produites. Il est essentiel de lier la configuration du business model aux déterminants de productivité.

Gagner en productivité, c'est accroître la production en volume à périmètre de ressources inchangé ou réduire les ressources à périmètre de production constant. Ceci repose sur trois dimensions observables :

  • La productivité du travail (Y/N), horaire ou par tête
  • La productivité des consommations intermédiaires (Y/CI)
  • La productivité des équipements (Y/K)

où Y désigne le nombre de produits, N les heures de travail (ou le nombre de travailleurs), K le nombre d’équipements.

L’obtention de gains de productivité dépend de déterminants.

Dans le monde industriel, ce sont essentiellement :

  • Les économies d’échelle rendues possible par l’extension des volumes de la production industrielle et, aujourd’hui, des gammes de produits, la concentration spatiale des équipement et la centralisation du capital
  • L’intensification du travail rendue possible par les effets d’apprentissage qu’autorise la spécialisation du travail. Cette intensification est accrue aujourd’hui par l’extension de l’activité de travail hors du site de production
  • Les capacités d’intégration des activités productives grâce au progrès technique (automatisation p.ex.) et, notamment, aujourd’hui, grâce aux NTIC

Dans le monde serviciel, ce sont essentiellement :

  • les économies de flexibilité associés aux aménagements du temps de travail et à l’usage de technologie flexibles
  • les économies d’adoption qui étendent les économies d’apprentissage à la stabilisation de la coopération transverse entre prestataires et bénéficiaires
  • les économies de complémentation à travers la qualité de la coopération entre des compétences complémentaires pouvant appartenir à des organisations différentes
  • Les économies d’intégration (principalement immatérielles) grâce aux processus de création de solutions intégrant biens et services et grâce à la progression des connaissances mobilisables dans les activités de travail et des outils immatériels autorisant la stabilisation des processus


Le modèle de revenu

Finalement, le business model doit se traduire en modèle de revenu, et démontrer sa capacité à générer un flux de revenus permettant de couvrir la structure de coûts et de dégager un bénéfice.

Structure et flux de coûts

Toute la construction du business model permet in fine d'évaluer le coût de déploiement (dimensionnement des investissements) et les coûts opérationnels de l'entreprise. En effet, la mobilisation de ressources, le déploiement d'activités, la mise en place et la gestion de canaux de distribution et d'un système de gestion de la relation clients, ... occasionnent des coûts d'investissement et de gestion courante qu'il faut pouvoir estimer.

Aucune entreprise n'échappe à un contrôle strict de ses coûts, mais en fonction de la stratégie générique déployée (voir horloge stratégique de Bowman) et de l'avantage concurrentiel recherché, la gestion des coûts peut prendre une importance toute particulière.

Horloge.png
  • La recherche d'un avantage concurrentiel interne fondé sur une domination par les coûts rend le pilotage de la structure de coûts éminemment stratégique. En effet, la capacité à proposer des prix bas reposant elle-même sur la capacité à maintenir des coûts serrés sont au cœur de la compétitivité de l'entreprise. C'est la stratégie mise en avant par les acteurs low cost. Plus globalement, les entreprises qui s'engagent dans une stratégie générique d'épuration, de prix bas et dans une moindre mesure une stratégie hybride sont dans ce cas de figure.
  • La recherche d'un avantage concurrentiel externe vise à conférer à la proposition de valeur une qualité distinctive autorisant un surprix. Si le contrôle des coûts reste indispensable, il n'est cependant pas la seule clé de compétitivité, cette dernière reposant surtout sur la capacité à offrir une meilleure équation de valeur à ses clients.

La structure de coûts doit pouvoir distinguer les coûts fixes des coûts variables, ainsi que les coûts d'investissement des coûts de gestion courante. Il est utile de massifier les différents éléments constitutifs de la structure de coûts, afin de pouvoir identifier quels sont les postes constitutifs de la valeur ajoutée (le travail, l'amortissement des investissements, ...).

Structure et flux de revenus

Quels sont les mécanismes de construction du revenus et quels sont les flux de trésorerie entrante générés ? Condition sine qua none de la pérénité d'un business model, les revenus générés doivent à minima couvrir l'ensemble de la structure de coût de l'entreprise.

La construction du revenu peut se fonder sur différentes approches (Osterwalder et Pigneur, 2011):

  • La vente d'un volume (de biens, d'énergie, d'eau, ...) est sans doute le mode le plus courant d'unité de facturation au client. Il n'est pourtant pas exempt de problèmes en termes de durabilité (voir la page liée aux limites des business models bâtis sur une logique de volume).
  • Le droit d'usage n'est plus fondé sur la vente d'un bien mais sur sa mise à disposition moyennant facturation à l'usage. Il est également largement utilisé dans le monde des services, p.ex. par les téléopérateurs qui facturent à l'usage.
  • L'abonnement consiste à payer un montant forfaitaire permettant l'accès continu à un service pendant la période couverte par le contrat. L'abonnement à un club sportif en est l'exemple prototypique.
  • La location permet, moyennant paiement d'un montant contractuellement défini, d'accéder de manière temporaire à un bien ou à un service de manière exclusive.
  • Le droit de licence vise à donner à un tiers l'autorisation d'utiliser un actif de l'entreprise couvert par une propriété intellectuelle moyennant versement d'un droit financier.
  • Les frais de courtage découlent de services d'intermédiation conduits au nom de deux ou plusieurs parties (ex. agents immobiliers, plateforme web telle que Ebay, ...)
  • La génération d'un flux de revenus liés à la publicité a été historiquement développé dans le monde des médias et a connu un essor tout particulier avec Internet et les modèles en accès libre.

La mécanique du prix dépend aussi de la méthode de pricing utilisée, fixe ou dynamique (Osterwalder et Pigneur, 2011).


Pricing fixe
Pricing dynamique
  • Par définition, une politique de pricing fixe propose un prix fixé et connu à l'avance aux différents produits ou services vendus. Il s'agit donc d'une technique de prix catalogue. Certes, le prix peut varier en fonction de caractéristiques produit (exemple de l'iPod dont le prix varie en fonction de la mémoire et de la taille de l'appareil séléctionné), du segment de clientèle (un forfait bancaire à destination de la clientèle professionnelle ne coût pas le même prix qu'un forfait à destination d'une clientèle privée) ou du volume acheté. Néanmoins, ce qui distinguent tous ces cas, c'est que le prix ou les modalités de variation en fonction des critères précités sont connus préalablement à la transaction.
  • Négociation : prix négocié entre deux ou plusieurs partenaires et dont l'issue dépend des qualités de négociation des uns et des autres.
  • Yield management : technique de pricing s'appliquant dans le cas d'entreprise à capacité d'accueil de clientèle fixe et périssables (restaurant, hôtel, aviation, ...) et qui vise à maximiser le chiffre d’affaires généré en jouant sur les variables prix et le coefficient d’occupation à l’aide d’une politique de tarification différenciée
  • Marché en temps réel : le prix s'établit de manière dynamique en fonction de l'offre et de la demande (ex. de certains bars à Paris ou à Londres qui fixent le prix de la bière en fonction de l'intensité de la demande)
  • Enchères : prix déterminé au terme d'une procédure d'enchère


Gouvernance et légitimation

En toile de fond générale se posent des questions de gouvernance et de légitimation du business model face au réseau d’acteurs et des ressources humaines internes.

La gouvernance d’entreprise est le système par lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées (Rapport Cadbury, 1992). Plus spécifiquement, la gouvernance pose les questions suivantes :

  • Droits et de responsabilités des différents acteurs et modes de pilotage des ressources humaines(pilotage par les objectifs ou pilotage par les ressources)
  • Règles et processus de prise de décisions formels / des modalités effectives de prise de décision (liées au mode d’organisation du travail): qui a le pouvoir (pas seulement de manière formelle) ? Comment est-il exercé ? Comment passer du pouvoir formel au pouvoir et aux capacités d’agir ?
  • Place accordée aux parties prenantes (internes et externes). Le développement durable modifie de manière importante la relation aux parties prenantes, en favorisant un système plus ouvert et plus participatif à l'égard des parties prenantes non seulement traditionnelles (clients, salariés, fournisseurs, actionnaires, ...) mais également non traditionnels (ONG, communautés locales, centres de recherche, ...)
  • Modalités de création et de partage de la valeur ajoutée créée : quelles modalités de répartition de la richesse produite en fonction de la performance obtenue ? Classiquement, la valeur ajoutée créée se répartit entre la rémunération du capital, la rémunération du travail(dont celle des dirigeants) et les investissements destinés à assurer le développement de l'entreprise. Quels sont les arbitrages entre ces trois postes ? Cela renvoie également à la question de la place donnée à la rentabilité : est-elle considérée comme un moyen ou une fin ? Le pilotage et l'arbitrage est-il essentiellement financier ou lié au projet d'entreprise ? Quelle est la conception de la performance ? Quelle est la place donnée aux dimensions non financières de la performance (p.ex. la performance environnementale ou sociale) ? Quelle est l'horizon temporel guidant les décisions (court, moyen, long terme) et quelle est la pression en termes de rentabilité ? L'ensemble des réponses à ces questions influencent de manière nette la légitimité perçue des dirigeants en interne.


Références

  • L'observatoire de l'immatériel
  • Osterwaleder A. et Pigneur, Y. (2011), Business model : nouvelle génération, Edition Pearson, Paris.
  • Pierrat C. (2009), Immatériel et comptabilité, in Colasse B., Encyclopédie de comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit, Economica.